Елена Кочева: Мобильной компании — мобильный персонал

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответила директор по персоналу ООО «ЮНАКО-Инвест» Елена Кочева.

— Как в компании «ЮНАКО-Инвест» организована работа с персоналом? Какие задачи ставятся перед вашей службой?

— У нас сравнительно небольшая служба по работе с персоналом, и мы не занимаемся оперативным управлением персоналом всех предприятий-партнеров ООО «ЮНАКО-Инвест». На местах есть свои службы управления персоналом. Где-то они достаточно большие, с широким полноценным функционалом, где-то их полномочия сужены до ведения кадрового документооборота и подбора персонала.

Наша основная задача — содействие эффективной работе служб управления персоналом на местах по каждому из направлений: подбор, адаптация персонала, обучение, оценка, создание кадрового резерва, снижение рисков, связанных с кадровым учетом, в целях повышения эффективности бизнеса в целом. Наша основная функция — это не работа с кадрами конкретных предприятий, а своего рода консолидация общих усилий в этом направлении, методическая и методологическая помощь в области подготовки персонала, организация обучения руководителей, в том числе генеральных директоров, аналитика отчетности, связанной с персоналом. Именно поэтому мы в этом году достаточно активно строим свою работу с предприятиями.

— Как вы с ними взаимодействуете?

— В начале 2010 года у нас было проведено совещание с руководителями служб персонала, на котором были определены задачи СУП на текущий год. Теперь такие совещания стали регулярными, проводятся раз в квартал. Причем каждая наша встреча посвящена какой-либо отдельной теме. Так, первое наше совещание было по теме создания системы мотивации на предприятиях. Это одно из важных направлений, которому по решению руководителей холдинга, его собственников мы в 2010 году уделяем особое внимание. Разработка эффективных систем мотивации особенно важна для персонала, который занимается продажами, продвижением продукции, и затрагивает все остальные категории, которые вовлечены в этот процесс.

Второе совещание было посвящено оценке персонала и созданию кадрового резерва, оно прошло у нас в августе. По итогам этого совещания службы персонала должны представить разработанные планы по созданию кадрового резерва уже в октябре 2010 года.

— Насколько тема создания резерва сейчас актуальна?

— ООО «ЮНАКО-Инвест» — это компания, осуществляющая инвестиции в промышленные предприятия. Естественно, как и по всей стране, эти предприятия в кризис столкнулись с определенными проблемами. В 2008—2009 гг. на предприятиях были предприняты меры по сокращению персонала или введен особый режим работы — трех- или четырехдневная рабочая неделя. В том числе сокращения затронули и службы персонала. Все эти процессы осуществлялись под пристальным вниманием инвестиционной компании.

На большинстве предприятий столь жесткие меры уже принесли свои плоды: предприятия из кризиса выкарабкались и сегодня снова становятся прибыльными. Естественно, что задачи последних двух лет заключались в сохранении того человеческого ресурса, которым предприятия обладали, потому что все понимали, что кризис когда-то закончится, а профессионалов, особенно в малых городах, будет очень сложно найти. Поэтому часть особенно ценных работников сохраняли любыми способами. Например, в ЗАО «Высоковольтный союз» работает программа «Золотое ядро», в нее войдут наиболее эффективные и ценные сотрудники, для которых могут создаваться особые условия.

Сегодня предприятия выходят из кризиса, но возникают новые проблемы: сейчас планируются изменения оргструктуры, снова набирают людей, разыскивают тех, с кем распрощались, или же новых сотрудников. В связи с этим и появилась проблема создания или обновления кадрового резерва.

— Как удалось удержать сотрудников в кризис?

— Кризис помог иначе посмотреть на бизнес, осознать его перспективы. Где-то на рынок, может быть, достаточно быстро выводился новый продукт с более щадящей для потребителя ценовой политикой. Где-то отказывались от невыгодных продуктов, где-то искали внутренние возможности по снижению затрат на производство. Приходилось и сокращать работников, как бы болезненно это ни было для предприятия. Установка при сокращениях была такой: сделать все, чтобы люди уходили без внутренней обиды, понимая, что предприятию приходится вынужденно идти на такие радикальные меры, чтобы сохранить себя. Специалисты СУП старались поговорить с каждым, кто подлежал сокращению, объяснить ситуацию и подтвердить, что с работником прощаются не навсегда, что в момент подъема к нему обязательно обратятся с предложением о возвращении на рабочее место. Огромную работу провели специалисты СУП ОАО «Стройдормаш», ОАО «ЮАИЗ», другие службы. Большая часть уволенных в то трудное время людей уходила не по дорогостоящей для предприятия процедуре сокращения кадров, а по собственному желанию, потому что люди поверили в то, что предприятие о них помнит. Именно так и получилось на деле. Предприятия сегодня уже увеличивают производство.

В связи с этим, естественно, появляются новые направления деятельности, иногда открываются новые отделы, привлекаются сокращенные ранее или новые люди. Так, функция подбора кадров после долгого перерыва снова является одной из самых значимых на предприятиях.

Теперь, в послекризисный период, очень важно наличие на каждом предприятии хороших, эффективных систем мотивации, которые бы действительно работали. Это тоже связано с тем, что в условиях кризиса не все можно было стимулировать живыми деньгами. Необходимо было находить что-то менее затратное, но достаточно действенное, то, чем можно было и удержать людей, и помочь им пережить трудности.

— Что уже сделано на данный момент?

— Как я уже говорила, особенно пристальное внимание в этом году уделяется обновлению систем мотивации для сферы продаж. Нет буквально ни одного предприятия, где система не была бы пересмотрена.

У нас разработан блок отчетности управления персоналом. Он достаточно обширен: в него входят несколько показателей, в том числе — численность персонала, текучесть на предприятиях, выработка на одного сотрудника. Мы таким образом измеряем активность бизнеса, количество высвобожденных сотрудников по отношению к общему числу, количество ротаций на предприятии, количество обученных сотрудников. На основании этих цифр можно сделать косвенные выводы об эффективности предприятий. Раньше в такую отчетность у нас входили только производственные показатели.

— Вы уже сказали о создании кадрового резерва. Что сделано в этом направлении?

— Во-первых, мы начали работу по созданию кадрового резерва предприятий или его обновлению. С сотрудниками, которые по результатам оценочных мероприятий войдут в кадровый резерв, предполагается дальнейшая работа по совершенствованию профессиональных и управленческих компетенций. В случае непредвиденной или плановой кадровой передвижки такие сотрудники займут место ушедших.

Во-вторых, к концу этого года будет создана единая база резюме. Сейчас мы наполнили ее имеющимися резюме. На втором этапе мы введем возможность внесения своих резюме службами персонала предприятий для общего пользования. Сейчас у нас есть система представления обязательных сведений по возможным сокращениям либо увольнениям сотрудников, которые причислены к ключевым позициям. Такие списки созданы на каждом предприятии — начиная от заместителей гендиректора, заканчивая руководителями линейных подразделений. Мы стараемся организовывать обмен информацией между предприятиями по тем вакансиям, которые открываются.

В дальнейшем мы хотим сделать возможным обмен высвобождающимися сотрудниками между предприятиями, теми, которые уже переросли свою планку у себя на предприятии, а оно ничего нового и интересного предложить не может. Зато есть другие предприятия, в которые мы тоже инвестируем, и мы заинтересованы в том, чтобы ценного сотрудника не потерять. Мы хотим, чтобы человек остался на одном из таких предприятий, а не ушел к конкурентам, которые с большим удовольствием заберут этого сотрудника.

— Как вы работаете с сотрудниками? Проводятся ли различные программы обучения?

— В этом году мы начали проводить серию семинаров для генеральных директоров предприятий-партнеров. В планах — проведение четырех таких встреч, каждая из которых длится 3 дня. Первый блок — это управление финансовой отчетностью, второй — управление персоналом. Эти две встречи уже успешно осуществлены в марте и июне 2010 года. Третий блок — производственный менеджмент, программа проводится в октябре; и последний — продажи и маркетинг, планируемый на декабрь. Это пробная серия программ для руководителей. В дальнейшем планируем сделать такие же встречи для профильных специалистов: руководителей юридических, финансовых, экономических подразделений, персональщиков, производственников.

Мы поняли, что можно организовывать узкоспециализированные семинары, которые в рамках одного предприятия делать достаточно сложно и дорого, к примеру, управление проектами. Ведь на одном предприятии людей, которые занимаются этой темой, не так много. Плюс, как часто бывает, отдельные заводы хотят, чтобы учитывалась их специфика, а поэтому заказ таких программ выходит еще дороже. Мы можем организовывать такие курсы для своих партнеров, собирая вместе специалистов нескольких предприятий.

— Кто ведет или будет вести обучение сотрудников предприятий-партнеров?

— К сожалению, потерян институт учебных центров на предприятиях. Но где-то они еще остались. Например, такой центр есть в ОАО «Южноуральский арматурно-изоляторный завод». Он взаимодействует с уральскими вузами, на предприятии осуществляется несколько внутренних программ по обучению и повышению квалификации специалистов и рабочих, организовано обучение даже по топовым позициям. Пять руководителей на ЮАИЗе успешно прошли в этом году обучение по президентской программе.

Однако привлекаются и сторонние консалтинговые фирмы. К примеру, мы тесно сотрудничаем с центром «Профессионал».

Существует ряд специальностей, по которым люди должны обучаться постоянно — это бухгалтеры, юристы: законодательство в этих направлениях меняется постоянно. По этим направлениям мы находим обучающие программы в Екатеринбурге, реже — отправляем в Москву.

Кроме того, планируем провести большое корпоративное обучение по программе Excel. Есть ряд специалистов, которые в программе постоянно не работают, но она им необходима, например, для создания отчетности. Мы хотим в ближайшее время создать большой класс, где на рабочем месте можно было бы обучать людей работе в этой программе.

На предприятиях существуют также институты наставничества, передачи мастерства внутри предприятия. Это не так затратно, но достаточно эффективно. Предприятия также сами привлекают консалтеров для осуществления своих проектов, объемы привлечения разные — в зависимости от бюджета предприятия на обучение.

Мое глубокое убеждение, что большая часть функций по управлению персоналом должна быть сосредоточена именно на предприятии, потому что персональщик должен быть внутри предприятия, он должен ощущать ситуацию: что происходит на заводе, какие настроения у людей, что актуально сегодня. Со стороны этого не видно, даже если привлечен очень хороший консалтер. Внутренние персональщики и заинтересованы по-другому. Хотя и бывают моменты, когда изменить ситуацию можно, только посмотрев на нее со стороны.

— Как осуществляется на предприятиях привлечение новых кадров?

— У нас есть внутренняя договоренность, по которой мы как инвестиционная компания предлагаем и согласовываем кандидатуры на управляющие должности: финансовые директора, директора по персоналу, коммерческие директора. Есть позиции, которые заполняются самим предприятием: линейные руководители, специалисты, рабочие. Однако чаще всего это совместная работа, когда рассматриваются кандидаты самого предприятия, но утверждаются у нас. Но есть случаи, когда мы ищем только сами. Так, коммерческий директор ОАО «УКЗ», ОАО «Стройдормаш», директор по персоналу ЗАО «Высоковольтный союз» — это наша «работа».

— Как вы ищете новые кадры?

— Методы у нас обычные. Мониторим «работные» сайты, размещаем объявления, приглашаем на собеседование. Для публикации своих кадровых предложений используем Интернет, самые популярные ресурсы в нашем регионе. В печатных СМИ публикуем редко — с развитием электронных источников необходимость в этом пропала. У нас не особо поощряется прием на работу родственников и друзей. Но если такое случается, все кандидаты идут строго по конкурсу. Это очень большая ответственность для того, кто привел работника. Как правило, жалеть не приходится. Люди эту ответственность осознают и рекомендуют действительно достойных претендентов. Для нас же это вдвойне выгодно: сотрудник, приведенный в команду ее членом, быстрее адаптируется и настраивается на работу и изначально является лояльным предприятию.

— Как проходит отбор соискателей на свободное место работы?

— Мы отбираем 7—10 человек из базы резюме или из новых претендентов, с которыми проводим первичное собеседование. Далее проходит собеседование с функциональным руководителем и выделение 3—4 кандидатов-лидеров. Последний этап — беседа с заместителем генерального директора либо с самим генеральным директором, если это позиция заместителя. Иногда проводим дополнительно тестовые испытания. Чаще всего — для уточнения уже имеющейся информации о кандидате. Проверяем рекомендации с предыдущих мест работы, благонадежность кандидата. На этом этапе уже происходит подведение итогов и предложение о выходе на работу тому единственному, кто прошел конкурс.

— Как долго в среднем ведется поиск и закрытие вакансии?

— Мы условно разделили сотрудников на 3 категории. Есть категория специалистов. Там скорость закрытия вакансии составляет от 2 недель до месяца. Руководителей направлений мы ищем от одного до полутора месяцев. В топовых позициях допустимо от двух до трех месяцев. Чаще всего мы в такие сроки укладываемся.

Перед претендентами у нас есть определенные обязательства. Мы не допускаем, чтобы человек был брошен, если он уже побывал у нас на встрече. Да, на высланное резюме мы отвечаем только тем, кто нас заинтересовал, но если кандидат дошел до момента первого собеседования, мы с ним поддерживаем связь до самого конца, всегда говорим — либо да, либо нет, и почему. Естественно, с итоговыми кандидатами мы стараемся определяться сразу, предупреждаем, что на дальнейшие процедуры у нас уйдет определенное количество времени. При этом мы всегда говорим, что мы не накладываем на него обязательство работать только с нами. Как мы ищем себе сотрудника и выбираем, так и специалист ищет «своего» работодателя.

Сразу говорим, что до последнего этапа мы имеем право человеку отказать. Как и он нам. Стараемся вести себя с кандидатами честно. Поэтому очень многие к нам обращаются повторно, либо мы их снова находим, и дальнейшие взаимоотношения складываются с ними очень позитивно. Отказ, полученный вовремя и обоснованно, — это нормально. Мы стараемся, чтобы от нас в негативном настроении даже кандидаты, не принятые на работу, не уходили.

— А как вы относитесь к тем, кто сам уволился с предприятия по каким-либо причинам? Готовы ли вы его взять на работу снова?

— Действительно, бывают ситуации, что сотрудник уже перерос свой уровень, а предприятие не может дать то, что ему нужно, или же человек хочет попробовать что-то совершенно новое. Тогда мы с ним на этом этапе расстаемся. Но если он пытается вернуться сам на каком-то своем новом витке развития, мы не закрываем дверь. Мы готовы брать своего бывшего сотрудника повторно, если взаимные ожидания от работы друг с другом снова начинают совпадать. Тем более что такие люди как минимум приносят с собой в компанию новый опыт и знания, а как максимум — возвращаются с ясным пониманием ценности того, что в нашей компании создано.

— Что нужно указать или не указать в резюме, чтобы вы на него не ответили?

— Во-первых, меня очень расстраивают названия файлов с резюме. Когда называют файл «Я», «Резюме», «Мое резюме» или даже «Наташенька», «ВВС», это выбивает из колеи, потому что мы ценим свое время. А так как мы сами структурируем свою базу, мы вынуждены каждому резюме заново давать имя. Обычно мы вносим ФИО претендента, название вакансии, по которой ищем человека, месяц и год. И одно дело, когда ты добиваешь туда «хвостик», другое — когда ты полностью вносишь новое наименование. На мой взгляд, было бы правильно, если бы уважающий себя соискатель свое резюме, направляемое на рассмотрение потенциальному работодателю, озаглавил полным именем и указал вакансию, на которую претендует.

Во-вторых, не надо свое резюме рассылать во все места, куда только можно. Если я ищу бухгалтера, работающего на производстве, я хочу видеть в своей почте резюме человека, который имеет такой опыт. Должно быть соблюдено хотя бы формальное соответствие того, что соискатель предлагает, заявленному в вакансии. Вообще, файл с резюме лучше всегда вкладывать в письмо, прилагать сопроводительный текст, само же резюме не делать слишком длинным — максимум на двух страницах, читаемое, хорошим шрифтом, структурированное.

Желательно, чтобы в резюме был контактный телефон, причем не только имеющийся сотовый, а и такой, который спустя 2—3 года останется актуальным. К кандидату мы можем обратиться и через 2—3 года после того, как он попал в нашу базу. Хорошо, когда в резюме кратко описан профиль работы компании, ее продукт. Каждый раз искать компанию в Интернете сложно, но мы при необходимости это делаем. Бывает, что откладываешь резюме только потому, что там обозначено много мест работы, но непонятно, чем занимались все эти компании. Если ты видишь, что есть достаточно других резюме на эту же вакансию, где все понятно, то первое, конечно, остается без внимания.

Дополнительным плюсом будет наличие фотографии, ведь кадровики — это те люди, которые и по фотографии многое видят.

— Какие способы мотивации используются сейчас?

— Конечно, деньги — самый эффективный способ мотивации, но не нужно упираться только в него.

Компании бывают разные. Кто-то считает, что организация должна быть структурирована, с описанными и понятными бизнес-процессами, когда человек знает свое дело и делает его как положено, при этом есть жесткая система контроля за исполнением. Это как раз тип организации-машины, где человек — винтик, который несложно заменить на другой в случае необходимости.

У нас другая компания. Очень многое завязано на лояльности сотрудника, на осознании себя и того, что ты делаешь. Человек должен понимать, что он делает, хотеть это делать наилучшим образом, получать результат и гордиться им. Это и есть позиция сотрудника инвестиционной компании. Мы можем гордиться методами, с помощью которых работаем с сотрудниками. Если от нас и уходят люди, впоследствии они часто говорят, что нигде не испытывали такого драйва, как у нас.

— Что их держало?

— Я думаю, что это личностные связи и отношения, которые людей цементируют. Вот сейчас был период стагнации, кризис, который сотрудники тяжело переживали.

Но если ты знаешь, что работаешь на общую цель, то понимаешь, что, если ты будешь плохо работать, из-за тебя кто-то другой будет страдать. Вовлеченность в общий процесс — это важно.

Всегда есть возможность общения с руководителем напрямую. Система мотивации выстроена таким образом, что сотрудник знает, какие задачи стоят перед ним в предстоящий период, и видит, каким образом происходит ежемесячная оценка его деятельности руководителем. Большое внимание уделяется информированию сотрудников о происходящих в компании событиях. Во внутреннем обиходе у нас система сообщений, новостей и рассылок для всех сотрудников или руководителей подразделений. Широко используется ресурс внутренней электронной почты. Мы максимально избегаем «бумажного» общения внутри компании и отдаем предпочтение решению вопросов напрямую.

Кроме того, у нас нет жестких рамок для сотрудников. Например, когда-то были попытки введения дресс-кода, но мы поняли, что не это главное.

У нас также достаточно терпимое отношение к отлучке ключевых сотрудников с рабочих мест. Они часто ездят по командировкам, отлучаются с рабочего места и не должны отчитываться каждый раз, поскольку сами организуют свою работу и за нее в конечном итоге отвечают.

Более того, у нас много внутренних праздников, в том числе это день рождения компании. Его мы отмечаем на выездах, проводим тематические вечеринки, к примеру пиратские или ковбойские — с верховой ездой и тематическими конкурсными программами. Кроме того, наша компания каждые полгода проводит среди предприятий чемпионат по футболу.

Кстати, у нас есть внутренний портал, куда выкладываются фотографии с совместных поездок и где сами сотрудники делятся своими фотоотчетами по проведенному вдали от Екатеринбурга отпуску.

— Что еще сплачивает людей?

— Мы организуем совместно с сотрудниками благотворительную помощь. Так, мы опекаем детский приют «Гнездышко» и дом престарелых на Уктусе. Это деньги сотрудников, но часто и компания дополнительно вкладывает средства.

Мы даем объявления, собираем вещи или деньги. У нас есть возможность отчислений из заработной платы, когда человек сам пишет заявление с просьбой о том, чтобы организация перечисляла его денежную помощь в фонд наших подопечных.

Существуют разовые акции, когда просто ставится ящик, такой же, как урна для голосования, и все желающие могут положить туда деньги.

Более того, в этом сентябре мы организовали поездку по «Симеоновой тропе», часть которой восстанавливалась в том числе и на деньги «ЮНАКО-Инвест». Там, на лесных болотистых участках от Махнево до Меркушино, насыпали грунтовую проходимую дорогу.

Такие вещи тоже сплачивают, но больше — наша ежедневная жизнь в компании.

— Каков возраст сотрудников, работающих на предприятиях?

— В основном это люди 30—50 лет. Есть специальности, где работают сотрудники пенсионного возраста, замены которым, к сожалению, нет. Но это проблема не только наша. Квалифицированных рабочих не хватает везде.

В управляющей компании работает больше молодых сотрудников, хотя есть и эффективные работники, которым 50 и более. Мы понимаем, что человек может быть хорошим работником и в 25 лет и неэффективным — в 40. Мы индивидуально подходим к каждому.

— Сотрудничают ли предприятия с учебными заведениями — вузами, училищами?

— Есть такие предприятия, на которые удается привлечь только выпускников вузов. Категория рабочих сегодня самая сложная. Подготовка по рабочим специальностям — проблема. ПТУ — это, увы, на сегодня почти потерянный институт. Мало кто идет учиться на рабочие специальности. А если кто-то и оканчивает профессиональное учебное заведение, то мало кто работает по профессии в дальнейшем.

Чаще происходит так: берем учеников к себе на предприятие и прикрепляем к мастеру-стажисту. Но не все хотят передавать мастерство, часто обучение молодого сотрудника воспринимается как воспитание конкурента: это угроза сокращения личных объемов работ, а следовательно, меньше оплата труда. Они уже не справляются с объемом, но все равно не отдают никому свой опыт. Находить пути решения этой проблемы пытаются специалисты СУП предприятий. Часто бывает и так, что, придя на завод учеником, молодые люди дорастают до уровня, когда они хотят учиться дальше, поступают в колледжи и даже вузы.

— Нередко говорят, что одна из проблем на рынке труда — излишняя амбициозность молодых людей. Ощущает ли это ваша компания?

— По-настоящему амбициозных людей в нашей компании ценят. Хуже, когда эти амбиции ничем пока не подкреплены. Человек только что окончил институт и думает, что сразу должен зарабатывать не менее 25 тыс. рублей. Когда спрашиваешь — почему, отвечают: ну как же, я должен оплачивать жилье, содержать себя… То есть идут не от того, кто ты есть как профессионал и сколько стоишь на рынке труда, а от того, каковы мои пристрастия и аппетиты, от которых я не готов отказаться… Дайте мне то, чего я еще не заслужил, но к чему уже привык, — определенный уровень жизни. Что ты уже сделал, что из себя представляешь? Людей с высшим образованием сейчас много… Получение высшего образования — это само по себе еще не повод жить хорошо. Всего надо добиваться трудом. Впрочем, со временем ложные амбиции сбиваются самой жизнью.

— На какую заработную плату может рассчитывать такой сотрудник?

— В среднем — 10—15 тысяч рублей окладной части, средний специалист с опытом может получать в районе 20—25 тысяч. Это средняя заработная плата по рынку. Заработная плата руководителя подразделения — 35—40 тысяч.

— Есть ли система премиальных?

— На предприятиях работают разные категории сотрудников, поэтому и премиальные системы для всех различны. На производстве чаще всего используется повременно-сдельная система, для специалистов — другая, для продажников — тот или иной третий вариант. Идеальная система премирования — когда человек может к концу месяца сам посчитать, сколько он заработал и получит. Я не скажу, что везде люди это понимают, но мы к этому стараемся идти и разрабатываем новые системы. Хотя приходится тяжело. Все хотят стабильности, большой постоянной части и минимума переменной. Предпринимателей в душе, которым не нужен оклад, а нужны результаты сделанного, на самом деле мало. Есть люди, даже среди менеджеров по продажам, которые, какую бы систему им не сделали, будут тяготеть к окладу.

— Выход из кризиса как-то отражается на предпочтениях соискателей?

— Я не думаю, что мы уже вышли из кризиса. На протяжении последних двух лет работодатели могли выбирать, но это им было не нужно. Вернее, у них была проблема избавиться от избыточного персонала, а не найти новый. Все были в сложной ситуации. Сейчас, я думаю, будем потихонечку переходить в то же состояние, какое было до кризиса, постепенно будет складываться рынок работников. Но пока аппетиты соискателей по заработной плате уменьшились. Так что и сейчас для работодателей благоприятная ситуация, пока соискателей много.

Сейчас можно точно сказать, что сокращения прекратились, а где-то уже начался набор. В настоящее время особенно требуются специалисты по маркетингу, менеджеры по продажам, хорошие производственники. В нашей производственной сфере вообще все специфично. Опытных людей мало. Для малых городов большая проблема найти руководителя, хорошего управленца от среднего уровня и выше. Люди не согласны переезжать, к примеру, из Екатеринбурга. Они ездят на предприятие каждый день, но остаются жить в своем городе.