Руслан Гусаев: «Монетный дом» станет опорным банком будущего холдинга по организации процессов банковской розницы

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответил председатель Совета директоров банка «Монетный дом» Руслан Гусаев.

— Руслан Гамидович, с момента покупки вами банка «Монетный дом» минул квартал. По прошествии этого времени как вы оцениваете банк изнутри? Изменилось ли ваше мнение о кредитной организации?

— Мнение о приобретаемом объекте может измениться, когда процесс покупки осуществляется без должной подготовки. При покупке «Монетного дома» мы внимательнейшим образом изучили банк с прежним владельцем — О.А. Гусевым. В целом могу сказать, что мы получили именно то, чего ожидали. Поэтому разочарований никаких нет, наше видение банка полностью подтвердилось.

Что касается текущей ситуации, то сейчас в банке идет процесс своеобразной «притирки», что вполне естественно в ситуации, когда приходит новый собственник. У каждого свой взгляд, свое внимание к определенным моментам, каждый выстраивает ситуацию под себя. И я — не исключение.

— Какие серьезные стратегические решения были приняты вами за это время?

— Была осуществлена полная инвентаризация дополнительных офисов сети на предмет целесообразности существования каждого подразделения и оптимальности выбранного для него формата работы. Было принято решение о том, что если ряд офисов не справляется с работой в качестве универсальных, то имеет смысл сделать их специализированными: умеешь привлекать ресурсы — привлекай, умеешь выдавать кредиты — выдавай. Некоторые изменили формат, численность штата, продуктовый ряд. В частности, в Оренбургской области филиал в Орске был преобразован в дополнительный офис — держать два филиала экономически нецелесообразно: потерь для управляемости никаких, а затраты большие.

По Челябинской области мы пока решения не принимаем, потому что там работают крупноформатные филиалы. Был только откорректирован вопрос, связанный с технологическими процедурами принятия ряда решений о кредитовании физических лиц. Это наиболее трудоемкие процессы, и мы постарались их централизовать; организационная часть должна быть закончена до конца текущего квартала. Вопрос, связанный с переводом людей, адаптацией их к новым рабочим местам, новыми требованиями к технологическим процедурам, потребует больше времени. Тогда сможем оценить эффективность произведенных изменений.

— Произошли ли за это время серьезные кадровые изменения? Планируете ли вы в дальнейшем что-то менять в кадровой политике?

— Крупных кадровых решений не принималось. Правление и топ-менеджмент банка работают в прежнем составе. Что касается мелких перемещений, то они неизбежны в ходе нормального трудового процесса.

Более того, мы пересмотрели условия оплаты труда. Кризис закончился, а определенное урезание мотивационных стимулов, произведенное в период его острой фазы, осталось, поэтому сейчас мы будем это менять. К концу года у нас будет внедрена отработанная система мотивации персонала. Наши сотрудники должны понимать, какое вознаграждение и за что они получат. Первые шаги сделаны, осталось довести дело до логического конца: простроить понимаемую персоналом систему.

— Существенный риск при таких сделках — отток клиентской базы. Существует ли эта проблема в банке «Монетный дом» и какие вы используете рычаги, чтобы привлечь новую клиентскую базу взамен ушедшей?

— Риск бывает очень велик в ситуациях, когда сделка проходит не «полюбовно». У нас же — совершенно иная ситуация. В банке «Монетный дом» топ-менеджмент остался на месте, поэтому и основная клиентская база не претерпела изменений. После сделки мы встречались с ключевыми клиентами, объясняли нашу позицию — они поняли, что смена собственников банка отвечает интересам всех сторон. Поэтому оттока как такового не было, наоборот, некоторые пришли и попросили увеличения лимитов. Если вы посмотрите показатели, то поймете, что в целом по банку пошел рост основных показателей.

— Как вы оцениваете перспективы восстановления рынка кредитования? Какие сектора, на ваш взгляд, быстрее будут восстанавливаться?

— Рынок кредитования готов к росту. На нем существует огромный неудовлетворенный спрос. Вопрос в рисках, которые готовы брать на себя руководители кредитных организаций. Мы стараемся работать осторожно, но, тем не менее, наблюдаем значительный рост портфелей во всех сферах кредитования.

Если посмотреть цифры по «Монетному дому», то прирост портфеля физлиц составлял в апреле 2010 года 25—30 млн. рублей, август мы закрыли с приростом в 120 млн. рублей. Что касается корпоративных клиентов — за первую декаду сентября портфель по ним показал прирост в 60 млн. рублей. В итоге мы выходим на паритет: сколько привлекаем, столько и выдаем. Здесь мы сосредоточились на удержании тех клиентов, с которыми работали раньше. Этот портфель дает возможность формировать более дешевую ресурсную базу по сравнению с розничным кредитованием. Резких прорывов и новых проектов мы сейчас не планируем. Я человек консервативный. Все, с кем мы работали, нам понятны, и им можно увеличить лимиты. А вот новые заемщики проходят довольно серьезный отбор. Опять же есть лимиты принятия решений и у директора филиала, и у правления банка. Пока я не готов устанавливать лимиты свыше 100 млн. рублей — мне нужно до конца понять рынок.

— Банк «Монетный дом» должен войти в финансовый холдинг. Как идет его формирование?

— Переговоры о приобретении финансовых учреждений продолжаются.

Тот агломерат кредитных организаций, который мы уже приобрели или собираемся приобрести, пока нельзя назвать банковской группой. Речь идет скорее о неформальном холдинге. С точки зрения принятия решений по руководству отдельными структурами — каждый руководитель занимается своим направлением. В моем ведении сейчас два банка: Донской инвестиционный банк и «Монетный дом». Кроме того, я займусь двумя банками, по которым переговоры сейчас заканчиваются. Сроки уже определены, все проверки по ним закончены.

Если все пройдет как задумано, то под мое руководство встанет три-четыре банка. Подходы в управлении и постановке задач для всех будут одинаковы. Наш главный приоритет — сохранять персонал на местах.

Что касается перспектив объединения, то пока они лежат в области среднесрочных проектов. Объединить все кредитные учреждения сложно, поскольку они имеют разные организационно-правовые формы. Поэтому для начала процесса консолидации нужно перевести банки в единую форму собственности. Это долгий процесс, только прохождение документов в ЦБ занимает не менее 9 месяцев. Конечная цель — объединение всех наших активов. Держать 8 банков в управлении с 8 председателями правления, правлениями и комитетами — нерационально.

Мы планируем начать этот процесс до Нового года. Когда он будет завершен, сказать пока достаточно сложно. Но уверен, что через три года это будет единый банк.

— Какое место в этой системе должен занять банк «Монетный дом»?

— «Монетный дом» нами рассматривается как стабильный розничный банк с довольно большой долей корпоративного портфеля. Но технологии работы с корпоративными клиентами есть везде, а технологий работы с розничными клиентами на рынке очень мало.

В «Монетном доме» используется собственная система розничного кредитования. Благодаря этому «Монетный дом» станет основным, опорным банком холдинга с точки зрения организации процессов ведения розницы.

Правление на прошлом заседании уже приняло решение начать процесс подготовки к переносу выработанных решений в другие банки группы. К тому же работники банка считают, что смогут организовать процесс начиная от постановки задач программистам других банков холдинга и заканчивая обучением персонала для принятия решений. Более того, до момента выхода на единый баланс через три года, скорее всего, ряд услуг по управлению портфелем розницы других банков будет оказывать «Монетный дом». Ведь разницы, где принимать решение о кредитовании физлица — в Москве или Челябинске, если речь идет о скоринге, нет. Зачем создавать там что-то, если здесь это уже есть?

Этот вопрос уже изучен. По работе с розничными клиентами никто из банков нашей группы даже близко сравниться не может с «Монетным домом». Кстати, и уровень просрочки в нем небольшой. По новым кредитам, которые выдаются последние два года, просрочка не превышает 3%.

— А какие технологии будут привнесены в «Монетный дом» из других банков? Есть ли что позаимствовать?

— Основное заимствование — принцип организации системы управления. Та система, которая была, позволяла без нервотрепки работать в двух регионах — в Челябинске и Екатеринбурге. Сейчас ситуация меняется, объектов становится больше. Поэтому система управления будет реорганизована. Принципы взаимодействия между подразделениями и банками будут выстраиваться уже на первом этапе формирования группы, и это довольно сложный процесс. Есть и другие проблемы, например, штатная численность завышена для существующих объемов и сети на ту валюту баланса, которой мы на сегодняшний день располагаем. Но технология построена таким образом, что без такого количества персонала обойтись пока невозможно. Поэтому уже сейчас занимаемся такими технологическими вопросами, как изменение графиков принятия решений по тем или иным видам операций.

Что касается продуктов, нагружать повсеместно банк «Монетный дом» продуктами из Москвы никакого смысла нет. Все предложения для клиентов создаются территориальным банком самостоятельно, и ему никто не нужен для этого. К тому же банк «Монетный дом» является владельцем пакета акций компании, которая предоставляет нам услуги по системе АБС, что упрощает процесс настройки.

По продуктам мы готовим некоторые наработки. Коснутся они работы с корпоративными клиентами — от принятия решений об открытии расчетного счета, заканчивая последним сбором процентов за вчерашний день. Я стараюсь сам не участвовать в этих процессах, чтобы не задерживать решения. Управление этими процессами должно осуществляться управленцами на местах. И очень важно, чтобы лицо непосредственного руководства банка ассоциировалось с лицом самого кредитного учреждения. Я один из владельцев, председатель, но не я буду движущей силой в Екатеринбурге и Челябинске, Оренбурге и Тюмени. Я как председатель Совета директоров могу чем-то помочь — организовать, встретиться, «усилить» или подсказать варианты решений. Но начало должно быть положено теми, кто этим непосредственно занимается в регионе.

— Как банк планирует праздновать свое 20-летие? Будете ли вы принимать участие?

— 20-летие — это серьезно. Мы только что вернулись с Международного банковского фестиваля, проводимого Ассоциацией российских банков. Нас поздравили, наградили в честь 20-летия, к тому же мы выиграли в номинации «Лучший сайт банка».

Что касается празднования здесь, то я лично буду поздравлять коллектив, встречаться с основными клиентами и партнерами, ведь 50% корпоративных клиентов банка дает Екатеринбург. Я приму участие в праздничных мероприятиях: 24 сентября — в Екатеринбурге, 26 сентября — в Челябинске. Как я уже говорил, у банка в регионе должен быть свой узнаваемый руководитель. Это его кусок хлеба, и отнимать его не совсем правильно. А вообще, я бываю здесь почти все время.

— Как вы оцениваете потенциал консолидированного банковского бизнеса? В какие сроки и какое место в банковской системе страны могут занять объединенные активы?

— Если объединить всё, что есть уже сейчас, то мы будем где-то на 70-м месте, на территории Урала можем выйти в ТОП-10 крупнейших банков региона.