Андрей Выховский: Мы заслужили этот кризис

Ситуация на мебельном рынке в связи с кризисом 2014-… гг. усилила мои ощущения, что с мебельным бизнесом что-то не так. Чем больше мы ездим по клиентам, чем чаще предлагаем наш продукт, а точнее способ заработать в наше непростое время денег, тем ярче становится понимание того, что на этом рынке серьезные проблемы. Одна из основных проблем — это дикий консерватизм. Но не в хорошем смысле этого слова. Такое ощущение, что сотрудники отделов закупа и коммерческие службы занимаются решением проблем, а не оптимизацией закупок и повышением рентабельности. Не важно, какой доход приносит тот или иной продукт. Важно только то, сколько проблем он приносит. Даже не то, сколько, а то, что все новое — это неизведанное, а значит, могут быть какие-то проблемы. Отработали схему, работает — не трогай — и не важно, что поставщики уже кардинально поменялись, поменялись предпочтения потребителей, изменилась структура дохода — все это не важно. Лишь бы сидеть на кресле ровно и ничего не делать.

Даже если компания от этого не получит дополнительный доход — не важно — не трогай. При этом видна совершенно разная картинка в кабинете директора, как правило, собственника и в отделе, «принимающем» решения. Руководитель сидит в напряжении от того, что ему необходимо каждую неделю решать одну и ту же проблему — как заплатить лизинг, аренду, зарплату. Он пытается всеми силами мотивировать сотрудников генерировать доход, и, конечно, делегирует ряд полномочий своим подчиненным. А подчиненным этого не надо. Говоришь им, парни — вот продукт, который вы сейчас никак не продаете, или продается, мягко говоря, низкого качества по той же цене, и, самое главное, это поможет вам получить столь необходимый, по словам собственника, доход. Это все не важно. Главное — сидеть и ничего не делать. И чем дальше от крупных городов, тем эта ситуация отчетливее видна.

Еще одна острая проблема — все думаю не о клиенте, а за клиента. Меряют по своему карману. То есть продавать кухню за 500-700 тыс. руб. это нормально, а скинали («фартук», панель для кухни — прим. ред.) к ней за 50 тыс. руб. — это упаси господь. Постоянно слышу от закупщиков — клиент это не оценит, клиенту это не надо…

На вопрос, а вы пробовали? А вы делали анализ вашего клиента? — унылое молчание. Я считаю, что если компания не несет никаких затрат на ввод новой продукции, риски понятны, и это может принести доход, то надо пробовать. Возможно, компаниям не хватает перфекционизма. Нет поиска лучших, качественных продуктов. Никто не думает об экологичности и безопасности того, что они продают. Не производится сравнения по каким-либо параметрам, отличным от цены или величины отката. Именно так — цена и величина отката — именно то, что двигает закупщиками.

Безусловно, эти отделы не сами по себе, и основы их поведения заложены собственниками компании. Но тут больше вопрос по базовому пониманию того, что они считают бизнесом. Подавляющая масса собственников, с кем мне приходилось общаться, подсознательно исповедуют две занимательные идеи: 1. Мы делаем кухни — значит, зарабатываем на кухнях. 2. Все, что можем делать сами — будем делать сами, чужой опыт не интересен, и не важно, сколько это стоит. И первая, и вторая — следствие нашей бедности. Многие долго и упорно будут стонать, что IKEA их подавляет, что крупные компании их подавляют, что заработать деньги становится все сложнее и сложнее. А надо всего лишь изучить своего конкурента и внимательно смотреть за тем, как и почему меняется рынок. Успешные компании уже не продают просто кухни, они продают готовые решения, где базовый продукт — только основа для того, чтобы заработать на сопутствующих товарах и сервисе.

Я уже молчу про попытки наших клиентов построить «натуральное хозяйство». Купить столько оборудования, сколько возможно поставить на территорию, и не важно, что линия будет простаивать 9 из 10 рабочих смен. Главное сами. Хуже качество и выше себестоимость? — не важно. Купили линию на 2 тыс. кв. м., а продаем 150? — не важно, главное сами. А почему сами — а потому, что поставщик хочет заработать слишком много? И что значит много? То, что поставщик специализируется на таком продукте, знает его реальную себестоимость, включает в цену амортизацию, строит именно бизнес с целью развития и извлечения дохода — это не важно — сами не можем просчитать полную себестоимость с учетом амортизации и необходимости развиваться — и другим не дадим.

Отчасти по этим причинам из более чем 600 клиентов в этом бизнесе по всей России — только два показывают положительную динамику продаж, и только один открыто признает, что он прирос по отношению к докризисным временам. Именно с этими клиентами приятно общаться — они действительно профессионалы своего дела. Никогда не стоял вопрос по откатам, не было отторжения экспериментов, всегда есть желание двигаться дальше. Так что нам нужен этот кризис как глоток свежего воздуха. Я надеюсь, что он заставит собственников бизнеса трезво взглянуть на то, как они ведут свой бизнес, а тех, кто не захочет меняться, заставит уйти с рынка. Иначе это так и будет не бизнес, а самозанятость. Безусловно, не мое это дело — учить партнеров тому, как необходимо вести дела. Сам, безусловно, регулярно наступаю на грабли и делаю ошибки. Но рынок постоянно меняется, и если мы хотим все развиваться — требуется изменение ментальности и подхода к ведению бизнеса.

Директор ООО «Гласс Гард» Андрей Выховский
Оригинал статьи