Леонид Волков: Современный IT-стартап должен быть ориентирован на глобальные рынки

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответил управляющий партнер посевного фонда «Прожектор Венчурз» Леонид Волков.

— Леонид Михайлович, как Вы оцениваете состояние IT-отрасли в России и Екатеринбурге? Произошли ли за последний год какие-то значительные изменения в этой сфере?

— Мне сложно говорить про отрасль в целом. Дело в том, что IT-индустрия очень разнообразна и включает в себя множество сегментов, очень многие из которых представлены у нас в городе и развиваются достаточно динамично. Между разными полюсами, такими как разработка игр, телекоммуникационные сети, информационная безопасность — огромная пропасть. IT продолжает быстро расти, совершенствоваться, а значит и специализироваться, и как-то охарактеризовать отрасль в целом вряд ли возможно.

Если говорить о каких-то общих трендах развития индустрии, то они носят глобальный характер и едины для всего мира. В сфере производства программного обеспечения за последний год мы не наблюдали никаких революционных прорывов. Во всем мире очевидна победа SaaS-технологий. Рынок восстановился после кризиса и растет прежними темпами — на 20-30% в год.

Если говорить конкретно про Екатеринбург, то здесь главные изменения в плане программного обеспечения коснулись не самих продуктов и компаний, а положения дел с кадрами. Наложились две проблемы.

Во-первых, мы окончательно погрузились в пучину демографической ямы. Выпускники вузов 2012 года — это люди 1990 года рождения. В следующем году вузы закончат молодые люди, родившиеся в 1991 году. И следующие 2-3 года ситуация с количеством и качеством выпускников будет только ухудшаться. А IT-компании традиционно берут на работу старшекурсников и выпускников вузов, и потому на себе чувствуют эту проблему: самих кандидатов меньше, и учились они в гораздо менее конкурентной среде, следовательно, они в целом слабее.

Во-вторых, в Екатеринбурге за последние годы открылись офисы нескольких крупных федеральных IT-проектов. Последним по времени стали «Сбербанк-технологии», где создано очень много ставок IT-специалистов с серьезными зарплатами. Соответственно, это привело к турбулентности на кадровом рынке.

Не случайно в последнее время самыми комментируемыми и яркими новостями компаний становятся не новости о запуске продуктов или о слияниях и поглощениях — их, кстати, не было в 2012 году, — а новости о кадровых изменениях: кто куда перешел, кто уволился и т. д. Сейчас ситуация на кадровом рынке определяет бытие отрасли в целом. Можно придумать много амбициозных планов и проектов, но тебе их будет просто некем реализовать или на это надо будет слишком много денег, гораздо больше, чем раньше.

— Нет ли у IT-рынка Екатеринбурга амбиций по «перетягиванию мозгов» из других регионов?

Целенаправленная задача — создать в Екатеринбурге положительное сальдо кадровой миграции, чтобы к нам приезжало больше, чем уезжало — впервые было мной сформулировано в 2006 году, когда я работал в компании «СКБ Контур». Причем именно в контексте демографической ямы, которая должна была наступить и действительно наступила в 2011—2012 годах. Тогда была задача научиться сделать так, чтоб к нам приезжали, когда эта яма наступит. Позже с этой же идеей создавался уральский IT-кластер.

В целом ситуация с трудовой миграцией положительная, люди из регионов едут, и Екатеринбург среди окрестных мест воспринимается как IT-столица. Тем не менее, можно было бы делать больше. Никаких уникальных рецептов здесь нет: инкубаторы, коворкинги, семинары, конференции, образовательные программы. Осознанной кадровой политики на уровне отрасли мы сейчас не видим. Но еще раз повторю, что кое-что наработано, репутация есть, люди сами приезжают к нам из Челябинска, Омска, да и многие компании вынужденно или добровольно продолжают заниматься хантингом за пределами Екатеринбурга.

— Как развивается уральский IT-кластер?

— Наверное, было бы неправильно сказать, что он добился каких-то выдающихся успехов. Тем не менее он есть, и это хорошо. Скромность успехов обусловлена формой его существования: некоммерческое партнерство на крайне скудном самофинансировании, и каких-то больших задач он не может решить. Выделю три направления, где IT-кластеру в 2012 году что-то удалось.

Первое — это организация различных поездок на конференции, разного рода образовательных программ, например, «Go Valley!», полезная программа стажировок в Силиконовой долине организована в том числе при содействии кластера. То есть, конечно, это проект Дмитрия Калаева, но все-таки он его делает в рамках кластера, в контексте идеологии кластера, реализуя стратегию по обмену опытом. От кластера формируются делегации на некоторые крупные международные выставки. Эта активность есть, пусть ее и не очень много.

Второе — это конференции, которые проходят здесь. Их довольно много, и опять же конференции — это дело рук конкретных людей, в первую очередь, Юлии Герасимович. Если говорить про самые нашумевшие и успешные конференции этого года, ими являются DUMP, FailConf. Тем не менее кластер — как эфемерное явление, которое незримо присутствует и участвует в том, что эти темы возникают и двигаются.

Гораздо более осязаемое достижение — это активность IT-кластера в привлечении на Урал финала Чемпионата мира по программированию. Во время всех презентаций делался акцент на том, что в городе есть не только университет и студенты, но и сильная индустрия, которая готова его поддержать, финансово в том числе. Все это сыграло свою роль в том, что Чемпионат в Екатеринбурге пройдет.

— Что происходит в сфере IT-стартапов, к которым Вы имеете непосредственное отношение?

— Ничего глобального здесь тоже не произошло. Самым ярким событием уральского рынка IT-стартапов в 2012 году, хоть это и нескромно прозвучит, стала инвестиция фонда Runa Capital в наш проект «Домосайт». Без обиняков, это первая настоящая венчурная сделка на уральском IT-рынке. Раньше ничего подобного здесь просто не было.

У нас в городе работает два фонда посевных инвестиций: Projector Ventures и Red Button Capital, плюс несколько «диких» инвесторов. Пока из всей этой инфраструктуры родилась одна сделка. Что, кстати, вполне соответствует мировым трендам. Я недавно публиковал статистику ведущего европейского инкубатора SeedCamp, который из восьми тысяч отсмотренных проектов сделал 88 инвестиций, то есть 1,1%. У нас получилась примерно такая же пропорция: если взять все уральские стартапы — их примерно 100 — то один из них дошел до настоящей венчурной сделки.

Ничего трагичного в этом нет — высота пирамиды в полной мере определяется шириной ее основания. Наша отрасль подобна горке песка: чем больше сыплешь, тем выше она растет. Завысить пирамиду искусственно, чтобы в вышине появилась звездочка, без широкого основания не получается. Столбик из этого песка, конечно, можно выстроить, но как только искусственную поддержку убрать, он тут же рассыплется. Соответственно, одна венчурная сделка для масштабов нашей отрасли — это хорошо.

К тому же сразу несколько екатеринбургских проектов развивается без венчурной стадии, научившись зарабатывать деньги самостоятельно. Отсутствие венчурных инвестиций не даст этим проектам пережить этап бурного взрывного роста. Но люди зарабатывают на своих проектах деньги, и это уже хорошо.

Были также сделки с непрофессиональными инвесторами. Самая нашумевшая из них — это покупка компанией «Велес Капитал» 80-процентной доли в стартапе QRGL. Это сделка не венчурная по своей природе и вообще не очень правильная с точки зрения финансовой инфраструктуры, потому что инвестор, по сути, забрал у основателя стартапа его проект. Это покупка интеллектуальной собственности, а не инвестиция в стартап. Но для амбициозного проекта, тем не менее, это шанс продолжить работу и вылиться во что-то большее. Сам по себе факт такой сделки возбуждает интерес к отрасли.

— Становится ли меньше стартапов на Урале?

— Поток идей не стал меньше, но их качество продолжило ухудшаться. Это закономерный процесс, ведь все идеи, основанные на глубоком погружении в ту или иную область человеческой деятельности, уже давно исчерпаны. Те проекты, которые сейчас всплывают на поверхность, должным образом не обрабатываются и не подготавливаются. У стартаперов нет собственного «подкожного жира», чтобы обкатывать идею на практике и потом уже приходить с ней к инвестору. Стартапер хочет получить деньги на этапе идеи, не имея прототипа, но на этом этапе инвестировать ни в коем случае ни во что нельзя. Поэтому шлака очень много, качество идей низкое. Но все инвесторы, которые работают на российском рынке, это прекрасно понимают, они давно с этим свыклись. Тут просто такие правила. Работаем со шлаком, просеиваем.

Если посмотреть на картинку в целом, за пределами Среднего Урала, то для российского стартаперского рынка она точно такая же. Подобно тому, как из всей уральской стартаперской отрасли случилась одна венчурная сделка, то из всей российской отрасли в 2012 году случился только один по-настоящему успешный exit на мировой уровень. Это история с компанией Evernote, долю в которой российский фонд Troika Ventures продал за 50 миллионов долларов самому крупному и известному мировому инвестфонду Sequoia Capital. Evernote — это сервис, который имеет более 20 миллионов пользователей и является самым популярным в мире сервисом для управления заметками. Российская разработка. Это, безусловно, история грандиозного успеха.

Все остальные российские венчурные истории могут быть признаны успешными только с большими оговорками. Если даже мы посмотрим, как идут дела у признанных лидеров российского венчурного рынка... Вот смотрите, на последнем европейском конкурсе призы для лучших российских стартапов получили AlterGeo и Zeptolab.

Но, насколько мне известно, AlterGeo переживает не лучшие времена: у компании снизились темпы роста пользовательской базы, они все сильнее отстают от своего мирового конкурента Foursquare и так и не смогли найти хорошую модель монетизации. Да и это не совсем стартап. AlterGeo — отличный проект, но ему уже лет шесть. И, тем не менее, он возглавляет рейтинг российских стартапов! Это довольно показательно.

Zeptolab — это игровая студия, которая сделала игру-бестселлер «Cut the Rope» и несколько других замечательных игр, можно сказать, наша российская Rovio, но опять же, давайте честно скажем, это не венчурная история, потому что успех мобильных игр во многом не тиражируем. Одна игра «выстреливает», другая нет, и классические инвестиции, когда ты подкарауливаешь компанию на этапе роста и потом продаешь ее в десять раз дороже, чем купил, здесь получаются гораздо реже.

То есть назвать эти истории абсолютно успешными стартаперскими нельзя, а ведь это признанные лидеры!

Для меня, наверно, в рейтинге российских стартапов 2012 года первое место занимает Ecwid. Эта компания наиболее эффективно распорядилась привлеченными от фонда Runa Capital инвестициями и стала номером одни на своем рынке конструкторов для приложений электронной торговли как для web-сайтов, так и для социальных сетей. На платформе Ecwid можно из корпоративной странички в Facebook сделать интернет-магазин буквально в два клика. В январе 2013 года Ecwid совершила потрясающий рывок, приобретя клиентскую базу своего главного конкурента, американского проекта Payvment, и став таким образом мировым лидером этого рынка.

— В чем секрет успешности или неуспешности российских стартапов?

—Давайте посмотрим, в чем заключается секрет Evernote и Ecwid. В том, что они понимают: рынок — глобальный. Нет никакого специального позиционирования на Россию. Поэтому, на самом деле, нет никаких успешных российских стартапов. Вот AlterGeo делает для российского рынка все то же, что Foursquare делает глобально, и не очень получается. Foursquare имеет больше возможностей приобретать опыт, внедрять новые технологии, работая везде в мире. Стартапы, которые замыкаются только на России, составляющей менее двух процентов мирового IT-рынка, лишают себя шанса на светлое будущее.

Исключение — ряд узко очерченных отраслей: все, что связано с российским законодательством от налоговой отчетности до ЖКХ, с другой местной спецификой. Тут у локальных стартапов есть перспективы.

Что касается электронных платежей, электронной коммерции, рекомендательных и вычислительных сервисов, сервисов хранения и обработки больших массивов данных, то гравитационная постоянная на всей планете одинаковая, постоянная Планка и число Авогадро тоже, хоть в Зимбабве, хоть в Силиконовой долине, хоть в России. Нет никаких оснований рассчитывать, что может быть успешным сервис, рассчитанный только на Россию. Надо делать на международный уровень и иметь международным амбиции — тогда можно победить. Примеры Evernote и Ecwid нас этому учат.

— Как развиваются Ваши проекты? Какими кейсами сейчас занимается «Прожектор Венчурз»?

— «Прожектор Венчурз» успешно работал в течение всего 2012 года. Однако мы снизили активность по привлечению новых проектов, сделали только одну инвестицию — CallAround.

Причины очевидны. Во-первых, не во что инвестировать. Все, что есть вокруг, мы просеяли, и ничего интересного больше нет. Второе — нечем инвестировать: первоначальный запас денег, который у нас был, мы распределили по проектам и дальше вкладывали в их рост и развитие. Третье — у нас ограниченное время и силы.

В самом конце 2012 года ситуация кардинально поменялась. У «Прожектор Венчурз» появился новый партнер с временем, силами и деньгами. Это значит, что мы смогли более плавно распределить нагрузку, стали делить ее на трех основных партнеров, а не на двух, как раньше. Значит, у нас появились ресурсы и для новых инвестиций.

В самом начале года мы провели недельные сборы, полностью пересмотрев и разобрав существующие проекты, определили для них программу на 2013 год, детально ее проработав и поняв, сколько денег нужно каждому из проектов.

Оставшиеся средства направим в новые проекты, причем, не исключено, что наши инвестиции будут сосредоточены за пределами Екатеринбурга, а может даже за пределами России. В целом 2012 год был для «Прожектор Венчурз» успешным со знаком «плюс», в первую очередь благодаря сделке с «Домосайтом» и привлечению новых партнеров.

— На каких условиях состоялась сделка по «Домосайту», остались ли вы в проекте?

— Мы там остались, произошла допэмиссия для инвестора. Естественно, наша доля уменьшилась, но мы ничего не продавали и никаких «живых» денег оттуда не получали. Так и должно быть: все деньги, которые привлечены от венчурного фонда, идут на развитие проекта. И развитие это идет здорово. На полученные от Runa Capital средства мы существенно обновили продукт, сделали много функциональности для ТСЖ и управляющих компаний, в итоге продукт стал таким, который уже не стыдно продавать.

Создали отделы продаж в Москве и Екатеринбурге, сейчас еще в нескольких городах, и пошли продавать. Продажи растут, каждый месяц мы продаем в два раза больше, чем в предыдущем. Пользовательская база тоже стала расти быстрее. То есть мы видим, что инвестиции пошли впрок.

— Можно рассказать про развитие других проектов?

— «Октодон» завершил очень длинную и проблематичную для такого проекта работу с патентованием. Надо понимать, что устройство ввода — это тема, которая всех интересует. Не мы одни понимаем, что тачскрин-клавиатура неудобна. Большие корпорации — а среди наших конкурентов были Apple, Google, Lenovo — думают в похожих направлениях. У них есть понятная политика патентовать все, что движется. У нас ушел год на то, чтобы найти дорожку к нашей заявке, которая, с одной стороны, застолбила бы саму идею «Октодона», а с другой стороны, не влезла бы на занятую территорию.

Параллельно с этим шла работа по изготовлению промышленного прототипа, который уже можно давать экспертам и ограниченной партией выпускать для компьютерных изданий, экспертов и выставок. Эта работа завершена, мы выпустим прототип, очевидно, в апреле. Работа шла параллельно с патентованием, потому что без патента нет смысла выпускать, и в этом году начнется работа, связанная с поездками по выставкам и продвижением.

«Таймлайнер» в течение года претерпел несколько «поворотов», переосмыслений. Пару раз меняли концепцию, потому что не могли нащупать ту «серебряную пулю», благодаря которой проект стал бы сам собой расти. «Таймлайнер» переживает классические проблемы продукта, рассчитанного на двухсторонний рынок: нам надо, чтобы там одновременно завелись потребители и провайдеры услуг. Эту проблему всегда решать очень сложно. Ни с первого, ни со второго раза это сделать не получилось. Тем не менее, мы хорошо продвинулись вперед. Главный успех «Таймлайнера» в 2012 году — стратегическое партнерство с «2Гис». В 2013 году мы выстроим такое же партнерство с «Яндексом». Сейчас мы провели эксперимент, позволяющий утверждать, что мы придумали ту самую волшебную пулю и вроде как знаем, как туда привлекать аудиторию. Эксперимент будет продолжаться до победного конца.

— «Рецептол» работает, но не решен вопрос с монетизацией?

— Проект работает, у него стабильно и хорошо растет посещаемость. Действительно, для него главный вопрос — это монетизация. При нынешних объемах аудитории никакой монетизации придумать еще нельзя, но мы начинаем потихоньку сотрудничать с интернет-аптеками. Остается базовая идея монетизации — передать заказ в интернет-аптеку, когда пользователь сформировал заказ, чтобы ей получить часть от чека в качестве вознаграждения.

Проект совместного редактирования текстов «Citrea» развивается. Есть большой договор с одним очень крупным клиентом, который полностью окупает все текущие затраты на проект, поэтому можно сказать, что он сам себя кормит. Но главное, если мы успешно переживем стадию первого внедрения, а закончится она буквально через пару месяцев, то надеемся, что это откроет нам дорогу к другим крупным корпоративным клиентам. «Citrea» будет продаваться как технологический сервис, который крупные технологические компании будут приобретать и интегрировать.