Координация маркетинговой политики как залог успешного развития

На вопросы аналитического бюллетеня «VIP-консультант» ответил коммерческий директор ООО «ЮНАКО-Инвест», кандидат экономических наук Александр Андреев.

— Александр Михайлович, что из себя представляет ООО «ЮНАКО-Инвест» и какие задачи стоят перед ним?

— Компания «ЮНАКО-Инвест» создана для того, чтобы повысить эффективность деятельности ряда предприятий-партнеров. Прежде всего, это машиностроительные предприятия Уральского региона — ОАО «Уральский компрессорный завод» в Екатеринбурге, ОАО «Завод Строймаш» в Стерлитамаке, ОАО «Стройдормаш» в Алапаевске, выделенный из него Алапаевский завод манипуляторов, который сейчас только еще заходит на рынок и начинает продвижение своей продукции, ООО «Завод винтовых свай». Далее, это несколько предприятий электротехнического направления: Концерн «Высоковольтный союз», ОАО «Южноуральский арматурно-изоляторный завод» и предприятия сетевого строительства — ОАО «Электроуралмонтаж» и Уральская энергетическая строительная компания.

В связи с этим в структуре «ЮНАКО-Инвест» были введены две позиции: коммерческого директора, которую я занимаю, и технического директора корпоративного центра.

Я как коммерческий директор функционально отвечаю за проведение консолидированной политики продаж продукции дружественных предприятий, консолидацию маркетинговой и внешнеэкономической деятельности, а также за вопросы, связанные с ценообразованием.

— Есть ли конкуренция между предприятиями?

— Конкуренции между нашими партнерами нет, так как нет пересечения по номенклатуре производимой продукции. Среди наших партнеров нет однотипных предприятий, каждое из них обладает неким набором уникальных технологий, уникальным ассортиментом продукции.

Скорее, наоборот, существует определенная синергия, особенно заметная именно в маркетинговой сфере. Часто предприятия выходят на одних и тех же заказчиков, одних и тех же потребителей смежной или взаимодополняющей продукции. В результате мы не поодиночке стучимся в двери заказчика, а заходим туда всей цепочкой.

Более того, в ситуации, когда крупный заказчик проводит тендер на закупку оборудования, мы можем предоставить ему практически весь необходимый спектр товаров и услуг за счет дополнения предприятиями друг друга. У нас есть примеры, когда одно предприятие имеет контакты в энергетическом холдинге, и мы обеспечиваем возможность вхождения других наших предприятий со своей продукцией к этому же заказчику.

— Это стало возможным именно благодаря созданию коммерческой дирекции?

— В первую очередь, заключенные контракты — это всегда заслуга отдельных предприятий. Я же имею возможность обозревать картину в целом, подталкиваю руководителей коммерческих служб предприятий к совместной деятельности. Если раньше многие из них друг про друга даже не знали, то сейчас мы выясняем, что дорога ко многим стратегическим партнерам уже протоптана, контакты уже налажены и можно с меньшими усилиями обеспечить реализацию своей продукции.

— Кто основные потребители вашей продукции?

— Это крупные федеральные энергетические компании, такие как Холдинг МРСК, крупные компании, занимающиеся прежде всего нефтегазовым строительством, — структурные подразделения «Газпрома», «Сургутнефтегаза», «Лукойла». Это наши стратегически наиболее важные заказчики — не для одного предприятия, а практически для всей группы дружественных компаний.

— Каковы основные достижения минувших лет?

— Последние годы были для предприятий непростыми. Дело в том, что до осени 2008 года в тех отраслях, которые потребляют нашу продукцию, — это энергетика, строительство, нефтегазовая сфера — был настоящий бум. Продукция заводов расходилась без существенных усилий по ее продвижению. Предприятие могло работать по принципу киоска с шаурмой: всю продукцию покупали «с колес», задача коммерческих служб была — отгружать и заполнять документы. Соответственно, не возникало даже вопросов о том, как мы позиционируем себя на рынке, куда мы двигаемся и как будем продавать дальше.

Кризис расставил все по своим местам. В определенный момент появилось понимание того, что мы часто не полностью знаем свой рынок, не совсем понимаем, как продавать и кому продавать нашу продукцию. Стало ясно, что до этого мы задействовали далеко не весь арсенал маркетинговых инструментов.

Естественно, кризис ударил по предприятиям, особенно по тем, которые специализировались на обслуживании нужд строительной отрасли, таким например, как «Завод Строймаш» в Стерлитамаке. Он выпускает оборудование для погружения свай. Понятно, что промышленное и гражданское строительство встало, продажи продукции этого предприятия упали в разы.

2009 год и начало 2010-го стали проверкой на прочность. Но заводы смогли найти альтернативные направления работы, освоить новые технологии продаж, обнаружить новые подходы к клиентам и стали постепенно выходить из «ямы». Мы сейчас видим, что многие предприятия по итогам 9 месяцев 2010 года сработали лучше, чем за аналогичный период прошлого года.

Я считаю, что в целом заводы справились. И в этом есть заслуга компании «ЮНАКО-Инвест», которая эти усилия заводов направляла как методически, так и инвестиционно. Дело в том, что ряд проектов, касающихся усовершенствования технологий, требовал определенных финансовых вложений, которые и были обеспечены.

— Можно рассказать о таких проектах?

— О завершенных проектах говорить пока рано. Большая часть из них носит долгосрочный характер и сейчас находится в стадии реализации. Это сфера длинных продаж, зачастую некоторые проекты могут длиться годами. Поэтому мы говорим о всех значимых проектах в настоящем времени.

Один из наиболее значимых — это строительство крупной подстанции в Нягани, которое осуществляет трест «Электроуралмонтаж». Заказчиком выступает финская компания, владеющая этим энергетическим объектом. Это дорогостоящий проект, который включает в себя весь комплекс земельных, строительных, электротехнических работ.

Этот тендер был выигран благодаря тому, что были предложены конкурентные цены, компания обладает солидным опытом работы в энергетическом строительстве, техническим и кадровым потенциалом, авторитетом на рынке.

Несколько предприятий начали осваивать зарубежные рынки, которые ранее были не изучены. «Стройдормаш» в Алапаевске сейчас активно работает над поставкой бурильно-кранового оборудования в Венесуэлу. В августе состоялось подписание договора о намерениях, и в октябре прибыли на стажировку технические специалисты из Южной Америки, которые будут учиться, как данное оборудование можно монтировать на производимые в Венесуэле машины. Это интересный пример выхода на удаленный, но перспективный рынок.

Уральский компрессорный завод сейчас заканчивает выпуск и отгрузку продукции для Египта. В ряде стран Азии и Африки с 70-х годов активно используется советская техника, и многие инженеры учились в СССР. Так вот, в Египте с 1973 года работает техника Уральского компрессорного завода. И египетские специалисты даже не рассматривали альтернативных вариантов поставщика компрессорных станций. Наша техника у них работает уже почти 40 лет, они знают и умеют с ней обращаться. В результате у нас с апреля в работе находится этот контракт. В августе я сам ездил в Каир на переговоры с генеральным директором компании, закупающей у нас компрессорные станции. В конце сентября египетская делегация из шести представителей была у нас на заводе, где они проводили предотгрузочную приемку четырех станций. Они полностью готовы и прошли все испытания. Сейчас, после незначительной корректировки их параметров, мы будем отгружать большой комплекс готовой продукции. Вот такие примеры освоения новых рынков, выхода на интересных покупателей.

Привлекательны для нас и новые отечественные рынки. В России есть сейчас масса федеральных проектов, которые несут в себе потенциальный спрос на продукцию предприятий-партнеров. Это Олимпиада в Сочи в 2014 году, это саммит АТЭС во Владивостоке в 2012 году, это универсиада в Казани в 2013 году, это проект «Урал промышленный — Урал Полярный», это проект ВСТО и ВСТО-2 — все они включают в себя огромный комплекс работ по строительству и прокладке трубопроводов, по ремонту дорог, по прокладке коммуникаций. Продукция любого из наших предприятий может быть там востребована. С этими крупными федеральными проектами мы и связываем сейчас ряд интересных направлений развития заводов. Именно этим сейчас и занимаются коммерческие службы предприятий.

— В чем секрет маркетинговой политики «ЮНАКО-Инвест»?

— Мы сейчас сконцентрировали свое внимание на развитии каналов продаж. Понятно, что Россия велика, а помимо нее есть еще страны зарубежья, поэтому продавать продукцию «с завода» просто рук не хватит. Поэтому мы выбрали иной путь: ряд предприятий развивает сеть региональных представительств. У кого-то их два-три, например Москва, Санкт-Петербург, Сибирь. Есть такие предприятия, как «Высоковольтный союз», которые имеют представительства в более чем десяти городах. Это позволяет нам, с одной стороны, знать, что на этих рынках происходит, понимать текущую ситуацию в отраслях и перспективы их развития, а с другой стороны, наиболее полно и быстро удовлетворять требования заказчика за счет наличия региональных складов запчастей. Кроме того, менеджеры в представительствах могут быстрее принять заявку, обработать ее и сформировать необходимый пакет документов. Вся цепочка взаимодействия начинает работать наиболее эффективно за счет представительств, работа которых направлена на развитие региональных продаж.

Еще одним вариантом повышения результативности продаж является работа с дилерами. Мы намеренно говорим о том, что стараемся работать напрямую и выходим так на заказчиков. Тем не менее есть несколько покупателей или регионов, где мы не можем работать напрямую. Мы прибегаем к услугам наших посредников, причем не просто перекупщиков, а именно специализированных компаний, которые много лет работают на этом рынке и знают те или иные сферы и людей. Так, есть примеры, когда крупные федеральные заказчики готовы платить только с отсрочкой в 90 дней. А дилеры зачастую принимают на себя различного рода финансовые риски, позволяя нам их уменьшить.

— Есть ли у вас какая-то долгосрочная программа развития продаж? Как она реализуется?

— На данном этапе мы не говорим о долгосрочности, скорее — о комплексности. Для каждого предприятия разработана стратегия развития на основе трехлетнего периода, до 2012 года, и в рамках этих стратегий мы формируем набор тактических действий, позволяющих нам достичь желаемого результата. Мы понимаем, куда надо двигаться, что надо сделать, но набор этих действий должен корректироваться, учитывая нестабильность текущей экономической ситуации, подвижность макроэкономических параметров.

— Открывшиеся представительства предприятий работают на всю структуру в целом?

— У нас есть такое желание. Ведь если один завод имеет представительство в Красноярске, то другому накладно открывать там свой региональный офис. И мы можем временно предоставить ему возможности уже существующей площадки, чтобы он не тратил средства на аренду и оборудование. Такие примеры у нас есть, и мы стараемся увеличить их число. Пока предпринимаются только первые шаги, но в принципе это направление признано правильным и будет развиваться.

— Какие отрасли сейчас развиваются особенно активно?

— Сейчас большие средства инвестируются в энергетику. Озвучены и опубликованы инвестиционные планы развития этой отрасли. По ним видно, что энергетиками будет востребована наша продукция. На эту сферу мы обращаем особое внимание.

Наметился сдвиг в сфере строительства. Я говорил, что строители больше всех пострадали в условиях кризиса, но сегодня мы видим, что строительство начинает постепенно восстанавливаться. Понятно, что докризисный уровень еще недостижим, но мы видим, что к 2012 году сфера потребления продукции заводов может перейти на уровень 2008 года. На это направление мы тоже возлагаем надежды и намерены развивать продажи.

Что касается нефтегазовой отрасли, то по большому счету здесь темпы замедления были не столь значительны, поэтому работа ведется в обычном режиме.