Владимир Пухов: Нас стали замечать монстры банковской системы

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответил председатель Правления ОАО «СКБ-банк» Владимир Пухов

— Владимир Игнатьевич, как вы оцениваете состояние банковского сектора России в целом и Свердловской области в частности?

— Основным итогом последних двух лет стало сохранение банковской системы России. Конечно, в этом большая заслуга государства, которое поддержало системообразующую отрасль и сохранило фундаментальную основу экономики страны. Сейчас, по прошествии двух лет с острой фазы кризиса, состояние банковской системы в целом удовлетворительно.

Другое дело, что удар был достаточно тяжелый. Он сказался на доходности, проявился в огромных убытках и просроченной кредитной задолженности. В результате до середины 2010 года кредитование — основная функция банковской системы — находилось в замороженном состоянии. Если физические лица еще обращались за получением займов, то по юридическим лицам кредитование не развивалось. Ситуация стала исправляться только ближе к четвертому кварталу 2010 года.

В целом, по итогам прошедшего года в банковской системе наблюдается подъем. Динамика положительная. Перспективы на 2011 год вполне позитивные.

— А по Свердловской области как обстояла ситуация?

— Ситуация в области повторяет ту, что сложилась в целом по стране, может быть, в более концентрированном виде. Так, в кризис регион потерял сразу несколько банков, в том числе крупных. В 2008 году сразу три местных игрока не смогли выполнить принятые на себя обязательства и подверглись процедуре санации. Это было серьезным ударом для банковского рынка Свердловской области.

В уходящем 2010 году совершенно неожиданно для наблюдателей были отозваны лицензии еще у двух уральских банков. Эти события, конечно, не подорвали устойчивость банковской системы области, но внесли определенную нестабильность.

Мы, чувствуя за собой ответственность за состояние нашего банковского рынка, в таких случаях стараемся подставить плечо. Так, СКБ-банк участвовал в санации Свердловского Губернского банка. После инцидента с «Монетным домом» и Уралфинпромбанком мы сразу вышли на Агентство по страхованию вкладов с заявкой на прием вкладов этих кредитных организаций. Будем надеяться, что подобного в Свердловской области больше не произойдет.

В целом, несмотря на реформы и передел рынка, банковская система исправно выполняет свои функции. Мы, в свою очередь, за минувшие два года только выросли и окрепли. Сегодня СКБ-банк — это мощная кредитная организация, выполняющая свои функции по поддержанию экономики на региональном уровне.

— С какими итогами подошел СКБ-банк к 2011 году? В 2009 году кредитная организация, вопреки всем рыночным тенденциям, совершила настоящий прорыв, показав прирост бизнеса на 50%. Как ситуация складывалась в 2010 году?

— Действительно, за 2009 год мы очень сильно рванули вверх по основным показателям. Вся банковская система выросла на 4,1%, а мы — на 50%. Мы, конечно, очень гордимся тем, что в год своего 19-летия мы подскочили сразу на 19 строчек в рейтинге крупнейших банков страны. Подобные рывки характерны только для банков, купленных иностранцами. Мы сумели это сделать без каких-либо преференций и сделок по слиянию — случай для российской банковской системы исключительный.

Нынешний год мы заканчиваем с ростом 40–45%. И этого мы добились при значительно увеличившихся объемах бизнеса — а чем больше бизнес, тем сложнее демонстрировать процентный рост. Считаю, что это достойная динамика.

— Как изменились за год основные финансовые показатели банка?

— Портфель срочных вкладов вырос с 23 млрд. рублей с начала года до 32 млрд., то есть на 50%. Надо отметить, что в этом году практически не было рекламы вкладов. Ни мы, ни наши конкуренты не демонстрировали на этом рынке особой активности, так как вкладчики уже принесли в экономику очень много денег и банковская система фактически распухла от ликвидности. Несмотря на то, что СКБ-банк не занимался продвижением этих продуктов и снизил ставки по депозитам, чтобы регулировать приток средств, вкладчики принесли нам почти 10 млрд. рублей за год.

В 2010 году мы разместили два облигационных займа в общей сложности на 5 млрд. рублей и погасили первый заем на 1 млрд. Все наши облигации вошли в высший котировальный список А1 на Московской межбанковской валютной бирже. Наши облигации вошли в ломбардный список ЦБ РФ. Это означает, что они могут быть в любой момент превращены в ликвидность через сделки РЕПО непосредственно в Центробанке. Это тоже некий признак качества наших ценных бумаг, высокая оценка самой кредитной организации.

Другой важный показатель — расчетные счета юридических лиц. Именно за ним стоят реальные клиенты. Объем средств на расчетных счетах у нас увеличился с 6 млрд. рублей на начало года до 12 млрд. рублей на сегодняшний день. За этот год мы удвоили денежные остатки клиентов на расчетных счетах. При этом число клиентов выросло раза в три. В 2009 году мы вышли на уровень открытия не менее 1 тыс. счетов в месяц, притом что до кризиса их было не больше 300 в месяц. Сейчас этот показатель приближается к цифре 2000 счетов ежемесячно. Я искренне благодарен всем нашим клиентам за доверие.

Кредитный портфель юрлиц увеличился за год с 18 млрд. рублей до 24 млрд. В условиях, когда кредитование в первой половине года практически стояло, это существенный рост.

Мы достаточно серьезно нарастили портфель кредитов малому и среднему бизнесу. С 2,5 миллиарда рублей в начале года он увеличился до 5 млрд. рублей к концу декабря — это двукратный рост за год. Докризисный уровень мы превысили на 500 млн. рублей, объемы ежемесячных выдач также выросли с тех пор в 2–2,5 раза.

Наша особая гордость — кредитование физических лиц. В отличие от других банков, СКБ-банк активно кредитовал население начиная с января 2009 года, несмотря на нестабильность в экономике. Мы отдавали себе отчет в том, что, вкладывая деньги в потребительский спрос, мы способствуем оживлению экономики.

Портфель кредитов физическим лицам в начале года составлял 11,1 млрд. рублей, сегодня мы приближаемся к 23 млрд. рублей, показав рост в 100%. Весь год мы находились в ТОП-10 банков по номинальной величине роста портфеля. В некоторые месяцы наш портфель рос так, что мы обгоняли даже Сбербанк с его статистикой по всей России. В последние месяцы года прирост портфеля составлял не менее 1 млрд. рублей в месяц, а декабрь заканчиваем с приростом более 3 млрд. рублей только за один месяц.

— В чем причина такого существенного роста?

— Мы используем много разных механизмов, чтобы стимулировать клиентскую активность, стараемся предложить комфортные для клиента программы. Это выражается и в тарифных планах, и в программах лояльности, в системе продаж, вплоть до рекламных мероприятий, которые направлены на привлечение внимания потребителя.

Для физлиц в декабре мы представили новый кредитный продукт — «На всё про всё». Название «говорящее»: мы не стали ограничивать нашего заемщика и выдаем от 50 тысяч до 1 млн. рублей на любые цели. Срок погашения составляет семь лет, за счет чего уменьшается ежемесячная финансовая нагрузка. Люди продукт оценили в первые же дни запуска. Я смотрел статистику за текущий месяц: в среднем мы ежедневно выдаем более 200 млн. рублей по всей России.

Другой секрет популярности кредита «На всё про всё» — простота оформления. Для подачи заявки необходим только паспорт. Более того, не обязательно даже приходить в офис банка, достаточно позвонить в call-центр. Мы примем решение по тем данным, которые заемщик озвучит, а уже потом пригласим его в офис. Там будет лежать готовое решение по его заявке. Заемщику необходимо лишь подтвердить документально те данные, которые он озвучил по телефону. Кредит он получит в тот же день.

— Расскажите подробнее об ипотечной программе «12-12-12». Чем она отличается от того, что предлагает сегодня рынок?

— Интересно, что мы представили этот продукт рынку, а через неделю Сбербанк вывел ипотеку «10-10-10». Создание продукта занимает в среднем полгода. Это значит, что мы со Сбербанком полгода работали в одном ключе.

Если оценивать наше предложение с точки зрения рынка, то «12-12-12» оказалось в золотой середине. Поэтому наш продукт пользуется популярностью. В ипотеке есть три существенные позиции, которые очень влияют на выбор клиента. Первое — процентная ставка. В этом плане мы со Сбербанком не соревнуемся, хотя ставка у нас вполне конкурентоспособная. Второй параметр — срок: Сбербанк дает заем на 10 лет, а мы на 12. Два года увеличивают срок и уменьшают сумму ежемесячного платежа. Таким образом, клиент, выбирающий между ставкой и ежемесячным платежом, часто идет к нам. Третий немаловажный элемент — первоначальный взнос. Например, у Агентства ипотечного жилищного кредитования первоначальный взнос составляет 30%, а у нас — 12%. Все эти преимущества уже оценили клиенты. По выдаче ипотеки мы превысили докризисные показатели. Если раньше мы ежемесячно выдавали 250–280 млн. рублей в месяц, то сейчас — около 400 млн. Фактически, еженедельно нашими ипотечными заемщиками заселяется один подъезд девятиэтажного дома.

— СКБ-банк проводит политику активной географической экспансии. Как расширилась территория присутствия кредитной организации в 2010 году? Какие задачи стоят перед банком в 2011 году?

— Мы уверенно выходим на федеральный уровень. Сейчас у банка 153 точки продаж в 97 городах России. Мы даже сделали к 20-летию СКБ-банка корпоративную газету с картой РФ, где отметили все наши точки. Скажу честно — впечатляет.

На состоявшемся недавно Совете директоров мы вышли с предложением открыть еще 50 точек в будущем году. Эти планы были утверждены. Поэтому к концу следующего года у СКБ-банка будет не менее 200 точек присутствия.

— Какова логика развития филиальной сети?

— Первоначально СКБ-банк развивал свою филиальную сеть исключительно на территории Свердловской области. Первый опыт наращивания присутствия в других регионах был связан с нашим партнером и акционером — Трубной металлургической компанией. Мы развивались исходя из стратегических интересов акционера: обеспечивали зарплатные проекты и кредитовали сотрудников. Именно поэтому СКБ-банк открывал подразделения в Таганроге и Волгограде — городах присутствия ТМК.

В 2006–2008 годах банк взял ориентир на развитие розничного бизнеса. И расширение географии стало подчиняться интересам развития нашей сети дополнительных офисов. Мы стали выбирать для открытия новых офисов регионы, интересные с точки зрения нашего банковского бизнеса. В первую очередь в зону нашего внимания попала Тюменская область, в том числе ее северные регионы — ХМАО и ЯНАО. Сейчас мы стараемся присутствовать во всех городах этого региона с населением больше 12 тысяч человек. Если нас в каком-то тюменском городе нет, то только по одной причине — нет достойного помещения под офис.

На следующем этапе мы поставили себе задачу прийти в регионы Уральского федерального округа, а также соседние области и республики. Так были освоены Пермь, Челябинск, Омск, Ижевск, Казань, другие города. Было расширено присутствие в городах Южного региона: помимо Волгограда и Таганрога были освоены Ростов-на-Дону, Воронеж, Белгород, Липецк, Новороссийск, Краснодар. Тот же Волгоград сегодня представлен 6 точками (в том числе в городе Волжском). Объем бизнеса там — 2,5 млрд. рублей. Это уже серьезный бизнес, который занимает свою долю на местном рынке.

В последние годы мы открываем офисы во всех городах с населением больше 50 тысяч человек. Часто просто идем по карте. Смотрели Северо-Западный ФО, решили, что нам там интересны Мурманск, Архангельск, Апатиты, Петрозаводск, Северодвинск. Потом пошли по северам: открыли офисы в Сыктывкаре, Воркуте, Усинске. В Центральной России открылись в Вологде, Ярославле, Череповце, а недавно — в Великом Новгороде и Самаре. В Сочи, правда, мы не могли в текущем году найти помещения, но недавно этот вопрос решился, поэтому будем открываться в 2011 году.

В восточной части страны мы дошли до Иркутска, а в следующем году собираемся открываться во Владивостоке. Думаю, что в 2011 году мы будем в большей степени стремиться развивать сетку в тех городах, где наши офисы показали серьезный рост бизнеса. Например, в Самаре, где меньше чем за год бизнес развился настолько динамично, что появилась необходимость в открытии дополнительной точки.

— Вы сталкиваетесь со сложностями в работе банка на разных территориях?

— Мы начали понимать менталитет территорий. Например, надо считаться с тем, что летом на северах Тюменской области экономическое затишье, потому что все уехали в долгий «северный» отпуск. На югах очень чувствуется размеренный ритм жизни, никто никуда не торопится, нет никакой суеты. На востоке России на жизнь людей накладывают отпечаток часовые пояса: очень многие организации, экономически связанные с Москвой, работают с 10 часов. В аграрных районах средней полосы, где люди живут по принципу «кто рано встает, тому Бог подает», экономическая активность выше всего по утрам. Словом, масса особенностей местного колорита, которые необходимо учитывать.

Конечно, широкая география создает непростые технические задачи. У нас сокращается операционная ночь — время, когда банк закрывает баланс вчерашнего дня. Теперь из-за разницы во времени между Калининградом и Иркутском у нас на это осталось всего 4 часа. Так как операций за день происходит миллионы, то рассчитывать приходится много. Мы покупаем большие сервера, последний сервер весит 1,5 тонны. Для того чтобы его поставить, мы усиливали плиту перекрытия и измеряли жесткость стен. В банковском бизнесе приходится решать даже такие вопросы.

— Вы можете сказать, где сложнее, а где легче вести бизнес? Остается ли до сих пор Свердловская область основным генератором спроса на продукты СКБ-банка?

— Свердловская область формирует более половины нашей пассивной базы по вкладам физических лиц. Также существенный вклад в этот показатель вносит Тюменская область. В данном случае срабатывает привычка: человек отдаст деньги тому банку, который уже давно работает на территории. Вкладчики в новых городах появляются через годы работы.

По кредитному портфелю — наоборот. Мы выдаем значительно больше кредитов за пределами родного края, чем внутри. Получается, СКБ-банк выступает неким распределителем в экономике.

— Как вы оцениваете уровень конкуренции на «неродных» территориях?

— Не сочтите за бахвальство, но мы не замечаем конкурентов. У нас есть хорошие технологичные продукты и люди, которым эти продукты нужны. Продукт воспринимается позитивно клиентом за счет скорости и качества при минимуме процедурных проблем.

Даже когда мы зашли в перенасыщенную банковскими офисами Самару, мы не столкнулись с конкуренцией и нашли своих клиентов. Поэтому мы не имеем ограничителя при выборе города. При расширении сети мы оцениваем несколько главных параметров: первое — сколько там жителей, второе — какова заработная плата (если ли деньги на территории?), третье — местоположение офиса, который мы нашли. В плохих местах мы не размещаемся принципиально.

— Продукты банка унифицированы для всех точек присутствия?

— У нас полная централизация. Все одинаково: оформление офисов, условия продуктов, одинаково красивые девушки за операционными стойками. Кризис показал, что выживает тот, кто умеет маневрировать. С централизацией можно маневрировать, легко менять предложения, можно проводить изменения маркетинговой позиции и так далее.

Весь внутренний цикл ориентирован на то, чтобы отрабатывать централизованные команды из головного банка, поэтому мы имеем реальные рычаги управления продуктовой линейкой, филиальной сетью, способами продаж и прочее. В этом внутренний залог успеха.

— Как в 2010 году развивался ваш относительно новый продукт «Банк-на-Диване»? Как вы оцениваете его популярность среди ваших клиентов?

— На сегодняшний день нами продано 94 тысячи комплектов «Банка-на-Диване». Может быть, до Нового года сделаем 100 тысяч. Я получаю много откликов от своих знакомых: они говорят, что продукт им очень нравится.

Собственно, этот продукт лучше всего иллюстрирует ту философию простоты, которую мы поддерживаем в своей работе. Когда мы его создавали, то я поставил перед разработчиками задачу создать интуитивно понятный интернет-банк. В «Банке-на-Диване» мы постарались сконцентрировать самые полезные функции и убрать из интерфейсного окна все лишнее. «Банк-на-Диване» выполняет основные функции, которыми пользуется клиент. Конечно, можно при желании реализовать сложные банковские операции. Но это не нужно, так как попросту засоряет информационное пространство и заставляет человека предпринимать никому не нужные интеллектуальные усилия. В результате у нас получился самый простой интернет-банк. Мы продаем его под лозунгом «Сила простоты», и он нравится нашим клиентам.

— Одна из самых обсуждаемых в последнее время тем — новая рекламная кампания СКБ-банка. Может быть, вы слегка приоткроете завесу тайны, — что это будет?

— Могу сказать, что это точно не Леонардо Ди Каприо. В Интернете кто-то запустил утку, будто СКБ-банк заключил договор с Ди Каприо на рекламу на предстоящие 1,5 года. Даже плакат соответствующий разместили. Так вот, мы тут ни при чем.

Наша новая рекламная концепция позитивная, добрая и эмоциональная. Могу вам показать, и вы подтвердите. Вы, кстати, первые, кто видит эту рекламу до ее запуска. Только до Нового года никому не рассказывайте.

— Действительно, очень позитивная концепция и замечательное исполнение.

— Мы старались удивить и привлечь внимание. Думаю, наши клиенты оценят.

— Какие основные задачи поставлены перед банком на следующий год?

— В планах у банка — превысить в 2011 году планку в 100 млрд. рублей нетто-активов, открыть 50 новых точек продаж и продолжать динамичное развитие кредитования физлиц и малого и среднего бизнеса.

Это не значит, что мы отказываемся от корпоративного кредитования. Я говорю лишь о том, что по кредитам физлицам и МСБ планируем увеличивать объемы большими темпами. По корпоративному портфелю мы планируем вырасти с 24 млрд. до 30 млрд. рублей.

— Ну и в завершение: что бы вы хотели пожелать вашим клиентам и нашим читателям в 2011 году?

— Желаю нашим клиентам и вашим читателям здоровья, личного счастья и успехов в бизнесе. Давайте верить и надеяться, что следующий год принесет нам подъем российской экономики, а вместе с ним — улучшение качества жизни.