Дмитрий Киселев: «Почта России» не должна ждать помощи от государства

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответил директор макрорегиона Урал ФГУП «Почта России» Дмитрий Николаевич Киселев.

— Дмитрий Николаевич, как сложилось, что «Почта России» воспринимается людьми как инфернальное зло?

— Возможно, что такое восприятие деятельности «Почты России» сложилось у определённой возрастной категории наших клиентов, наиболее активных в социальных сетях. Действительно, эта оценка является следствием того, что сервис «Почты России» отстает от ожиданий наших клиентов. Однако могу сказать, что ситуация стремительно меняется. И очень многие претензии в нашу сторону мы уже в значительной мере сняли, буквально за последние полгода-год. Во-первых, потому что в «Почту России» пришла новая команда во главе с Дмитрием Страшновым, человеком из крупного международного бизнеса. Практически все его заместители также работали в крупных сервисных компаниях. Они знают, что такое современный качественный сервис, и как должен выглядеть сервис «Почты России» сегодня.

— Каким он должен стать после изменения?

— Во-вторых, чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужно сделать очень много, так как недостатки видны невооруженным взглядом, и способы их исправления нам также ясны. Однако «Почта России» является огромным механизмом, который просто так не перезапустить. Мы являемся крупнейшим работодателем в России — более 340 тыс. сотрудников. В Свердловской области эта цифра составляет около 8 тыс. человек, а в УрФО — порядка 35 тыс. человек. В связи с этим действовать нужно постепенно, но уверенно, и в двух направлениях — организационное изменение и технологическое.

— А если подробнее…

— Например, внедрение с этого года новой макрорегиональной структуры управления. Раньше 84 региональных филиала «Почты России» замыкались только на Москву. Однако управлять такой махиной было невозможно: ни в теории, ни в практике. Поэтому в настоящее время создаются одиннадцать макрорегиональных управлений. Центр макрорегиона Урал будет находиться в Екатеринбурге.

Новая организационная структура отражает три ключевых направления бизнеса для «Почты России»: почтовый бизнес (куда входят традиционные услуги по приему-отправке письменной корреспонденции, подписка), посылочный бизнес (который должен стать ключевой точкой роста за счет повышения качества доставки) и финансовые услуги.

— Это что-то вроде полпредств президента РФ в федеральных округах?

— Можно, конечно, и так сказать, но мы себя так не позиционируем. Это просто эффективная управленческая схема, принятая сегодня, например, в российском телекоме или банковском секторе. Хотя макрорегион Урал в структуре «Почты России» находится в рамках Уральского федерального округа, и до конца I квартала будет собрана команда, которая будет руководить бизнесом и в рамках Свердловского филиала, и в рамках УрФО.

— Вы все время упоминаете слово бизнес, однако «Почта России» имеет форму собственности: «федеральное унитарное государственное предприятие». Как в таких условиях делать бизнес?

— С одной стороны, любое государство немыслимо без собственного почтового оператора. Это было, есть и будет. Мы в этом случае выполняем важную государственную и социальную функцию — это связь государства и населения. С другой стороны, почта — это нормальная бизнес-организация, которая должна зарабатывать деньги на себя, на свое развитие и эксплуатацию. До недавнего времени «Почта России» дотировалась государством, так как была убыточна. Но в 2014 году впервые за много лет мы стали прибыльными. Хоть прибыль и небольшая, но тем не менее. Сейчас менеджмент «Почты России» подходит к своей работе исключительно с позиции бизнеса. Только так мы сможем поднять свой сервис на должную высоту. Мы должны навести у себя порядок с точки зрения подходов к работе. Мы должны сравнивать себя с конкурентами и считать свою долю рынка по всем направлениям работы, будь то подписка, доставка писем, пенсий и отправлений по России и из-за рубежа. До недавнего времени в «Почте России» этого просто не было. При этом оценку работе должны давать не мы сами себе и даже не Минсвязи и Роскомнадзор, хотя это сегодня и есть. Оценка должна быть из независимых источников.

— И как это сделать?

— Во-первых, сегодня проводится большая работа по мониторингу информации о «Почте России» в СМИ и социальных сетях. Эта информация оценивается с точки зрения бизнес-аналитики, а также в целях оперативного реагирования для исправления негативных ситуаций. Кроме того, есть программа «Таинственный клиент», в которой независимая компания также оценивает «Почту России» по широкому спектру критериев, таких как оформление ОПС, внешний вид и компетентность оператора, обслуживание клиента. У «Почты России» самая большая сеть отделений связи — по стране на 2015 год их насчитывается около 42 тыс. И на 2015 год поставлена задача в половине отделений связи провести проверки в рамках программы «Таинственный клиент». Например, уже сегодня я вижу, как в УрФО с начала года проверены несколько сотен отделений связи. Мы видим направления, где есть позитивные сдвиги, и направления, где еще предстоит работа. Кроме того, для нас очень важен принцип внутренней состязательности между филиалами, почтамтами и отделениями, это нормальная практика для сервиса.

— С оценкой мы определились, а как насчет обновления технологий?

— За многие годы «Почта России» не имела достаточного финансирования для развития технологий, особенно в IT-направлении. Сейчас, за последние полгода, уже сделаны значительные шаги, чтобы это отставание компенсировать. Например, мы внедряем смс-информирование о приходе отправления и возможности его доставки клиенту на дом за 100 рублей — это тоже новая услуга. Возможность отследить путь почтового отправления по трековому номеру существует у наших клиентов давно, а вот специальное мобильное приложение, которое наши пользователи могут скачать в Сети бесплатно и не только отследить свою посылку, но и получить по трековому номеру посылку в отделении связи, не дожидаясь письменного извещения, появилось относительно недавно. При этом, повторюсь, не нужно ждать почтового извещения. Можно подойти в отделение связи и предоставить тот самый штрих-код на экране своего телефона, и наш сотрудник, сканером считывая эту информацию, сразу видит, на каком стеллаже, на какой полке лежит это отправление. За счет внедрения этой новой технологии — т.н. адресного хранения, мы сократили время поиска почтового отправления в 5 раз, а, соответственно, и уменьшилось время ожидания клиента в очереди.

Конечно, пока эта система внедрена не во всех отделениях, но мы динамично над этим работаем с декабря 2014 года.

— Технологии — это замечательно. Но вот главный бич, с точки зрения клиентов — очереди. Как с этим быть?

— Последний сервис, который внедрён в «Почте России», как раз направлен в том числе и на сокращение очередей. Я имею в виду доставку мелких пакетов на дом. Клиенту, заказавшему такую дополнительную услугу, нет необходимости обращаться в отделение связи. Почтальон доставит ему на дом его отправление в удобное для клиента время.

Предпринимаются и меры системного воздействия в целях борьбы с очередями на почте.
В настоящее время проведен мониторинг самых крупных отделений связи Екатеринбурга с целью выявления пиковых нагрузок в течение дня, недели и месяца. Для устранения пиковых нагрузок в эти почтовые отделения будет направляться дополнительный персонал — т.е. вводится плавающий график работы.

Многое нужно усовершенствовать, чтобы увеличить пропускную способность: и скорость информационных каналов, и программное обеспечение, и технику. Работа в этом направлении идет очень активно, и нам здесь нужна революция, но для этого нужны и большие средства.

— А с персоналом как обстоят дела? Ведь многие же клиенты жалуются именно на то, что обслуживание, мягко говоря, оставляет желать лучшего.

— В филиалах начали работу новые классы обучения персонала. Проблемы с укомплектованием у «Почты России» существовали всегда, так как зарплаты не самые высокие, и людей не всегда хватало. Сейчас этот вопрос практически снят. И здесь, как ни странно, нам помог кризис. Предприятия сокращают персонал, и к нам стали обращаться с просьбой принять на работу молодые парни до 30 лет, при том что у нас до 80% сотрудников — женщины. В частности, если раньше по Свердловскому филиалу у нас постоянно не хватало до 100 сотрудников, то сейчас эта цифра снизилась до 15 человек. В прошлом году мы повысили заработную плату, и сейчас в среднем она у нас составляет 18 тыс. рублей. Кроме того, мы стараемся не отправлять новых сотрудников сразу «в бой» — в отделение, а стараемся их обучить, чтобы они после первых дней работы не сорвались и не уволились впоследствии, так как работа в отделениях, особенно в крупных городах, достаточно тяжелая.

— Вообще насколько различаются подходы к работе в зависимости от населенных пунктов?

— Есть два подхода. Первый — универсальный. Такой подход справедлив для отделений связи в сельской местности, когда каждый сотрудник должен уметь выполнить любую операцию. Принять перевод, оформить подписку, выдать бандероль и так далее. У нас 200 различных услуг, и это неправильно. Нужна унификация до 20 услуг, которые все сотрудники будут четко знать и выполнять. Второй подход — для крупных городов, где мы точно знаем, что у нас есть устойчивый спрос на почтовые переводы, посылки и письменную корреспонденцию. И вот здесь мы будем проводить распределение окон для каждой категории услуг. Но делать это надо только после тщательного анализа ситуации в каждом отдельно взятом почтовом отделении.

Сейчас мы пришли к выводу, что нужно создавать отдельные точки, где будет осуществляться только прием и выдача посылок. В частности, в 2015 году на базе существующих отделений мы откроем 20 таких точек в Екатеринбурге и три в Нижнем Тагиле.

— С учетом того, что есть несколько других операторов, которые занимаются доставкой почтовой корреспонденции из-за рубежа, насколько остро стоит вопрос конкурентоспособности?

— Да, в крупных городах есть альтернативные операторы, которые работают с посылками. Мы только приступили к анализу конкурентной среды на этом рынке. С другой стороны, мы видим, что посылочный бизнес у нас растет: в 2014 году он вырос на 14% по сравнению с 2013 годом.

Вообще весь 2014 год у нас наблюдался хороший тренд на увеличение заявок по доставке мелких пакетов из-за рубежа. Люди стали больше покупать через интернет в Америке, Китае и Европе, именно поэтому в ноябре 2013 года в Екатеринбурге было открыто место международного почтового обмена, где сейчас трудятся почти 300 человек. В первый месяц работы из Харбина к нам прилетели два борта с международной корреспонденцией по 20 тонн груза в каждом. В сентябре 2014 года было уже 15 рейсов, в октябре — 16, а в ноябре — 17. То есть в ноябре прошлого года в Екатеринбурге сортировалось уже 46,5 тыс. тонн почтовых отправлений из Китая в сутки или около 15% всех зарубежных отправлений по России.

— Ну а декабрьские события, связанные с рублем, как-то отразились на объемах?

— Разумеется. В декабре 2014 года и в январе 2015 года мы отметили снижение в 2-3 раза, которое сейчас прекратилось. И поэтому мы все равно оптимистично смотрим на это направление. Уверен, что человек, который попробовал что-то купить через интернет за рубежом, уже никогда от этого не откажется — это просто и удобно. И быстро. Именно поэтому мы не отказываемся от строительства крупного логистического центра в Екатеринбурге и планируем его сдать в эксплуатацию в 2017 году.

— То есть, возвращаясь к началу разговора, вы считаете, что в ближайшее время «Почта России» сможет избавиться от тех недостатков, за которые служба снискала народную нелюбовь?

— Я всегда сам спрашиваю людей, с которыми общаюсь, пользовались ли они нашими услугами в последнее время, в какие сроки доходила корреспонденция, с какими проблемами они лично столкнулись. И вы знаете, подавляющее большинство моих собеседников сами удивляются своим же ответам — оказывается, что все не так уж плохо. А главное — есть положительная динамика! Это видно и по нашим книгам жалоб, и даже по отзывам в интернете. Кто-то пишет, что где-то все очень плохо, но ему тут же в комментариях возражают, что вот там, может, и плохо, а вот здесь уже все нормально. Кроме того, есть статистика, и есть оценка государственных надзорных органов, например, в 4-ом квартале Свердловский филиал впервые за долгие годы не только уложился в нормативные сроки пересылки письменной корреспонденции, но в Екатеринбурге даже намного его превзошел. Так что процесс реформирования идет. Повторюсь, «Почта России» — это очень большой механизм и сразу, одномоментно его не перестроить. Поэтому сейчас перед нами стоит задача сделать качественный рывок в технологиях и, главное, не ждать помощи от государства. Нужно построить такую бизнес-модель, чтобы предприятие само получало прибыль, инвестировало ее в свое развитие и оказывало населению услуги мирового уровня.