Дмитрий Сень: При управлении жильем главное — это качество

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответил директор ООО «УЖК «Территория» Дмитрий Сень.

— Дмитрий Владимирович, какие качественные изменения произошли в сфере управления жильем в Екатеринбурге и Свердловской области за последнее время? Как идет развитие этого рынка?

— Рынок управления жильем продолжает процесс становления. Созданный достаточно искусственным, административным путем, сейчас он преобразуется в соответствии с законами экономики.

Происходит его очистка от маргинальных и карликовых компаний. Крупные игроки разделили существующий рынок, и дальнейшее перераспределение домов будет идти между ними.

Всё сложнее становится работать разного рода авантюристам и рейдерам. Главная причина этого — повышение грамотности населения. Жильцы теперь не готовы менять привычную управляющую компанию на «кота в мешке». Если смена и происходит, то новую УК тщательно подбирают среди зарекомендовавших себя участников рынка с репутацией и большим опытом работы.

— Есть ли принципиальное отличие в существовании коммунальных компаний в крупных и небольших городах?

— В малых городах рынок чаще всего монополизирован. Городская администрация так или иначе продвигает только одну управляющую компанию. В такой ситуации вторая просто физически не может появиться, если ее не поддерживает какой-то серьезный инструмент власти или бизнеса.

При этом любая смена местной власти неизбежно приводит к переделу коммунального хозяйства. Часто — с весьма печальными последствиями для жителей. На место руководителей УК попадают люди, ничего не смыслящие в этом деле. Нередки случаи, когда это оборачивается полным коллапсом системы ЖКХ.

Я считаю, что такая ситуация порочна и ведет к деградации системы управления жильем. Для того чтобы она развивалась, нужна здоровая конкуренция. На рынке небольшого города должны присутствовать как минимум 2—3 независимые компании. Муниципальные власти должны обеспечивать равные условия для всех. К сожалению, пока это остается только пожеланием.

Я это знаю на собственном опыте. В последнее время я достаточно часто консультирую структуры, которые хотят создать альтернативные управляющие компании в небольших городах. Но чаще всего все они поставлены в такие условия, в которых просто невозможно вести нормальный бизнес.

— Идет ли процесс дифференциации рынка?

— Да, безусловно. Рынок начинает разделяться, прежде всего — по категориям жилья. В разных домах востребованы разные стандарты обслуживания. Есть муниципальный минимум, который должен быть обеспечен при любых условиях. Но если люди живут в качественном и дорогостоящем жилье, они могут претендовать на более высокие стандарты — конечно же, за отдельную плату. Но управляющие компании, ориентированные на «массовое», «конвейерное» обслуживание, оказываются просто не в состоянии предоставить им «премиальные» услуги. Точно так же заводская столовая не может для отдельного клиента готовить блюда на уровне ресторана.

Поэтому нет ничего удивительного в дифференциации рынка. Уже сейчас мы наблюдаем выделение компаний, ориентированных на «массовый» и «премиальный» сегменты. При этом конкуренция между ними — минимальна. Когда я привожу коллег на какие-то мероприятия, где я выступаю, они говорят: мы не можем этого дать, мы работаем с массовым потребителем, а ты — индивидуально. И они никогда не смогут зайти в те дома, где работает УЖК «Территория» — у них просто нет и не будет возможности соответствовать тем стандартам, которые требуют от нас наши клиенты. А менять применяемые в компании стандарты для одного-двух домов — просто экономически не выгодно.

Конечно, на пути этого процесса есть несколько препятствий. И главное из них — это собственники жилья, которые часто не могут грамотно сформировать собственные запросы и адекватно оценить стоимость их воплощения. Ведь чего хотят жители даже самых элитных домов? Получить идеальную чистоту за минимальную плату. Но это просто невозможно: если вы хотите платить по муниципальному минимуму, то и требовать вы можете только то, что в нем указано. А консьерж, мытье полов три раза в день, протирка зеркал в лифте и натирание гранитной плитки в эту стоимость не входят.

Именно поэтому воспитание потребителей — это одна из основных задач, которые стоят сегодня перед управляющими компаниями. И неизбежным следствием ее решения станет дифференциация жилого фонда. Думаю, что уже в ближайшем будущем дома будут делиться не только по расположению и метражу квартир, но и по качеству обслуживания, которое готовы оплачивать жильцы. И если ваши соседи не готовы платить больше и хотят продолжать жить «скромно», то вам проще будет продать квартиру и купить ее в доме с другим уровнем и качеством услуг.

— То есть через некоторое время при покупке недвижимости управляющая компания будет ценообразующим фактором?

— Так уже происходит во всем мире. Покупая квартиру, вы должны знать, сколько вы будете за нее платить и какие услуги можете получить. Приобретая жилье в элитном доме в Нью-Йорке, человек больше не заботится ни о чистоте в комнатах, ни о свежести своего белья. В стоимость обслуживания входит весь мыслимый набор сервисов.

К сожалению, пока мы такого уровня сервиса предложить не можем. Но это эволюционный процесс, и мы должны сначала сформировать соответствующие потребности у наших клиентов. Думаю, уже скоро мы сможем предложить жильцам услуги индивидуальной уборки в квартире или сформировать единую службу нянь для присмотра за детьми во дворе. Это вопрос времени.

— Качество услуг становится принципом, по которому жильцы выбирают управляющую компанию. А как можно обеспечить контроль за качеством оказываемых услуг в сфере управления жильем? Как этот контроль осуществляется в вашей компании?

— Пока для этого используется обратная связь с клиентами. Как правило, любое нарушение тут же оборачивается звонком в наши службы. И мы благодарны жильцам за эти сигналы, так как они позволяют держать качество работы на высоком уровне.

Но в будущем нам придется вводить службу контроля качества. Над этим вопросом мы задумались уже сейчас. Вполне возможно, что мы будем внедрять систему менеджмента качества, такую как ИСО 9001.

Отдельный вопрос — это обучение и аттестация работников. Мы занимаемся этим постоянно. Все наши сотрудники должны иметь определенные навыки, которые позволяют работать и на Химмаше, и в Центре. Сейчас процесс обучения я готов контролировать сам. Но коллектив постоянно увеличивается, перечень работ — усложняется. Поэтому мы уже рассматриваем возможность создания специализированного учебного центра. Об этом же говорят мои коллеги — директора крупных управляющих компаний города. Это замечательный повод и цель объединить наши усилия, результаты которых смогут оценить жители Екатеринбурга.

— Если вы будете создавать практически учебный центр, то будете обучать не только своих сотрудников, но и работников других компаний?

— Да, мы готовы вести такую работу. Для этого у нас есть необходимая техническая база и собственные, в том числе и инновационные, наработки. Но эта работа неизбежно упирается в вопрос создания единых стандартов работы в сфере управления жильем.

Существующие стандарты безнадежно устарели. Листая их, я могу найти требования по перекладке венца бревен избы, расходу пружин на подъездных дверях или необходимому количеству гвоздей при починке конюшни. Но там нет ни слова о норме расхода материалов при ремонте пластикового окна, о среднем сроке службы доводчика на стальной подъездной двери или системы запирания ворот в паркинге.

Поэтому такие стандарты приходится создавать самостоятельно. Не знаю, как у других, а у меня в этой области многое наработано. У нас есть большой опыт и статистика. Мы опытным путем выяснили, какие теплообменники, дверные доводчики и дверные замки лучше. И зачастую договариваемся со строителями, какие системы необходимо поставить, чтобы мы приняли дом в эксплуатацию.

Но это — наши собственные стандарты. Они не признаны сообществом и государством. Мы применяем их на свой страх и риск.

— А нужны ли такие единые стандарты?

— Одна из основных задач, которые сегодня стоят перед управляющими жилищными компаниями, — это выработка единых стандартов работы. Нам необходимо самим выработать те критерии, по которым мы сможем оценивать свою работу, производить отбор участников рынка.

Я убежден, что именно участники рынка должны самостоятельно создать такие правила и предложить их власти на утверждение. В конце концов, кто лучше нас самих знает, что нам нужно? Если мы не сделаем этого сами, то стандарты нам спустят сверху. В итоге мы будем вынуждены жить по бумагам, разработанным без учета нашего собственного опыта. В лучшем случае нам предложат их согласовать, а в худшем скажут делать либо так, либо никак.

Но для этого управляющим жилищным компаниям нужна собственная самоуправляемая организация, которая могла бы проводить эту работу, осуществлять стандартизацию, создавать нормативные документы и требования к своим участникам. Такие организации есть у адвокатов, у строителей, во многих других сферах бизнеса. Необходимы они и в нашей отрасли.

Я встречался с Ассоциацией управляющих компаний, но, к сожалению, не нашел у них поддержки в этом вопросе. Более того, я убедился в том, что мы обладаем куда большими объемами наработок, чем они.

— На каких принципах строится ваша работа с собственниками жилья? Готовы ли они выступать в качестве квалифицированного заказчика услуг?

— К сожалению, собственники жилья не готовы стать квалифицированными заказчиками. И это неудивительно: рынок сейчас только складывается. Многие профессиональные участники не могут определиться со своими потребностями. Простым собственникам в этом отношении значительно сложнее.

Единственный путь в этом направлении — это совместная работа, взаимное воспитание жильцов и управляющих компаний. Но это процесс эволюционный, он требует много времени. У нас есть позитивный опыт такой работы. Собственники должны привыкнуть, что они заказывают услугу, за которую потом спрашивают.

Собственники, с которыми мы работаем 4—5 лет, начинают формировать собственные запросы. У них есть желание сохранить и улучшить свое жилье. Правление ТСЖ и инициативные группы жильцов в таких домах работают без денег, совершенствуются, вырастают, научаются. Они говорят, например, что им нужен детский сад. Просят предложить варианты и готовы их обсуждать.

В новых домах такого нет. Но и там мы ищем людей, которым не всё равно, которым будет нужно больше, чем остальным. И через них мы формируем потребность у всех остальных. Если им на самом деле что-то надо, то они будут работать вместе с нами. А если говорят, что им что-то нужно, но ничего не хотят делать, то у них ничего и не будет. Таким образом, формируется коллектив, который реально может заказывать услуги.

— Каковы итоги работы «Территории» за прошлый год?

— Год был тяжелый, но нам удалось не только полностью сохранить свой жилой фонд, но и увеличить его. Жильцы 4 домов провели собрания собственников и приняли решение перейти под управление нашей компании.

Что касается финансовых показателей, то по итогам прошлого года мы сработали в ноль, не принеся учредителям никакой прибыли. Произошло это потому, что мы полностью заморозили цены на свои услуги. За год они не выросли ни на копейку. В этом году мы выходим на общее собрание с предложением изменить цену на 15%. И клиенты на голосованиях поддерживают это решение.

Мы продвинулись в организации наших бизнес-процессов. Многие из них описали и формализовали, стало легче контролировать деятельность. В прошлом году мы начали прием новых домов. Это прибавит нам много новой работы. Сейчас к нам идут те, кто хочет, чтобы в их домах была нормальная система управления.

В 2 домах мы смогли помочь людям закрыть дворы, сформировав системы контроля доступа, и обеспечить безопасность. Мы работали с собственниками напрямую, без ТСЖ.

Серьезным инструментом стал сайт компании. На нем мы выкладываем документацию по проводимым открытым конкурсам и предлагаем всем заинтересованным компаниям принимать в них участие. Например, был проведен конкурс на замену электросчетчиков в жилых домах. Сейчас готовится конкурс на подготовку летней системы горячего водоснабжения. Летом отключают горячую воду в 90% домов Екатеринбурга. Мы разработали проект подачи воды в этот период и сейчас ищем подрядчика, который смог бы его воплотить.

Мы впервые серьезно организовали празднование Нового года. Собрали списки всех мам и детей разных возрастов, в некоторых домах по согласованию с правлением и инициативными группами провели поздравления детей и родителей, вручили подарки. Это все профинансировала управляющая компания.

— Каковы планы по развитию компании в 2010 году? Какие новые проекты будут вами реализованы?

— Главная наша задача в этом году — ввести в эксплуатацию и принять огромный жилой комплекс на улице Февральской Революции. Это очень сложный объект, и понять или предсказать, что будет нужно его жителям, — очень сложно. Этот дом оттянет много ресурсов: человеческих, эмоциональных, материальных. Кроме того, рядом есть соседи, которые увидят новое качество обслуживания. У меня есть списки потенциальных клиентов, и если местная управляющая компания не повернется лицом к жителям, я помогу им принять решение в нашу пользу.