Юрий Воронин: Персонал — главное конкурентное преимущество для банка

Директор департамента корпоративного развития и управления персоналом ПАО КБ «УБРиР» Юрий Воронин рассказал ИАА «УралБизнесКонсалтинг» о том, какую роль играют сотрудники в деятельности современного банка.

— Современные финансовые технологии и высокий уровень конкуренции, вероятно, требуют от банков другого подхода к набору персонала. Какой сейчас основной тренд на этом рынке?

— Обратите внимание на ту ситуацию неопределённости и волатильности рынка, в которой мы живем. Когда мы писали трёхлетнюю стратегию по направлениям деятельности для банка, мы заложили изменения как главный тренд. Мы живем в VUCA-мире (volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность) — прим. ред.). Надо понимать, что жажда стабильности удовлетворена не будет — мир меняется, это нужно принимать и жить в этих обстоятельствах. Банк в последние два года динамично развивается с учетом этого. Частично нам помогает то, что мы находимся на периферии основных банковских «штормов», но мы пытаемся четко занять свою нишу, не упускать своего клиента.

Привычного разделения «рынок работодателя — рынок кандидата» сейчас не существует. За последние два года это понятие ушло: и кандидат, и компания ориентируются больше на ценностную составляющую, то есть насколько та или иная корпоративная культура или профессиональные навыки могут быть реализованы в компании в тех условиях, которые она создает.

Если говорить о специализации рынка, то мы точно ушли от поиска только банковских работников и ищем во всем широком спектре предложений. Для нас важны только опыт и желание сотрудника развиваться в той или иной сфере. Здесь возникает такое понятие, как экспертность. Кандидаты рассматривают не конкретную отрасль, а специфические навыки, которые они хотят развить.

Например, есть эксперт в области построения математических моделей. Соответственно, внутри банка у него есть возможность приложить эти модели к совершенно разным областям. Например, у нас в HR есть моделирование текучести и предсказание поведения сотрудника в зависимости от того, какие у него условия работы, оплата труда. Мы уже три года экспериментируем с такими моделями, и прошлый год показал, что они отлично работают — сотрудник ещё на месте, а мы уже знаем, что есть риск его ухода.

— Вы говорите о неких универсальных профессиях, таких как математики или программисты?

— Это касается даже таких узких специализаций, как банковский кассир. На эту тенденцию повлияла всеобщая цифровизация и некая унификация опыта. Поэтому при подборе кандидата гораздо важнее его потенциал и способность к развитию, а уже потом мы его обучаем узким специальным задачам. Это уже стало нормой: сегодня он менеджер по продаже банковских услуг, a завтра — по продаже услуг телекома.

Сейчас и рынок труда заставил кандидатов перестроиться, более разнообразно подходить к выбору. Если посмотреть на нашу фронт-зону, там больше половины людей — это те, кто никогда до этого не работал в банке. Более того, в основном это молодые люди, для которых УБРиР — вообще первое место работы. Для них это платформа для дальнейшего продвижения.

Стоит отметить, что сейчас у нас отлично развит внутренний рынок кандидатов. Если пять лет назад мы через внутренние вакансии закрывали не более 5% свободных позиций, то теперь это 30-40%, причем на всех уровнях должностей. Для самого кандидата это очень полезно: человек «выгорел» в одном месте и получает новый вызов, толчок в другом.

— Соответственно, предъявляются высокие требования к системе обучения сотрудников?

— Да, и за это отвечает Центр развития компетенций, который был создан два года назад. Сейчас мы движемся к модели адаптивного обучения, которое, в отличие от стандартного, не требует поголовного ознакомления кандидатов с массой однородных знаний. Адаптивное обучение направлено на то, чтобы учитывать конкретные возможности и способности кандидата и давать точечные знания, необходимые для развития. Причем это касается как линейного, так и управленческого персонала.

В УБРиР уже два года работает проект «Академия ответственного управления», в котором мы развиваем руководителей не только на уровне навыков управления людьми, но и с точки зрения лидерства, умения развивать своих подчиненных. По большому счету, мы учим не директивному управлению, а ценностному.

— Как вы измеряете эффект от этой деятельности?

— Мы уже два года находимся в проекте адаптации организационной структуры и за основу взяли технологию Requisite Organization («реквизитная», или «естественная организация» — прим. ред.), которая характеризуется определенными параметрами.

Во-первых, организация должна состоять из определенного количества уровней, соответствующих масштабам ее бизнеса и потенциалу развития. В рамках этого подхода к организации мы проанализировали все функции, все имеющиеся связи и перестроили структуру, взяв за основу вектор развития нашего банка «от клиента». Мы «уплощили» оргструктуру, тем самым сократив путь «голоса» клиента до центра принятия решения.

Во-вторых, важный элемент реквизитной организации — это нужные люди на нужных местах. Соответственно, речь идет об оценке руководителя, причем не только его профессиональных, но и управленческих навыков, способности вовлекать, проявлять лидерство, социальный интеллект.

В-третьих, в реквизитной организации важна способность руководителя решать сложные задачи на определенном временном периоде, и чем выше уровень должности, тем длительнее должен быть этот период. Сейчас технологии позволяют оценить эту способность.

— Расскажите чуть подробнее о методике такой оценки.

— Она делается комплексно. Во-первых, есть определенные узкопрофессиональные и психологические тесты, которые оценивают мыслительный аппарат человека и его способность к решению сложных задач. Затем важно получить картину его отношений с коллегами, для которой мы активно используем инструмент оценки «360 градусов». При таком исследовании сотрудника оценивают партнеры — те, с кем он находится в межфункциональном взаимодействии, его подчиненные и его руководитель.

Плюс к этому у нас есть система внутренних опросов: мы оцениваем вовлеченность и удовлетворенность подразделения, которым управляет руководитель, а также индекс NPS (Net Promoter Score) — насколько подчиненные готовы рекомендовать работу под началом этого руководителя.

— Банки считаются наиболее регулируемыми и контролируемыми организациями. Но острая конкуренция, причем не только с банками, но и с компаниями финтеха, вероятно, требует людей самостоятельных, умеющих принимать быстрые решения, работающих на результат и не боящихся ошибиться. Как вам удается набирать таких людей?

— Чтобы уходить от имиджа зарегламентированной организации, нужно менять внутреннюю среду. И в этом направлении мы достаточно активно работаем. Поэтому в последние годы важным качеством для УБРиР становится способность договариваться и находить интегральные решения. Банки раньше существовали в структуре узкой специализации по внутренним направлениям, а сейчас пришло время межфункциональных команд. В их работе большую роль играют технологии, например, SCRUM и Agile, которые мы активно внедряем, и наш Центр развития компетенций имеет по ним наработанные курсы.

Чтобы создать атмосферу творчества, атмосферу поиска неординарных решений, надо, во-первых, сказать людям: «Да, так можно!». Когда банк начал внутри поощрять такое поведение, это получило отклик, и большое количество работ стало проводиться в рамках таких межфункциональных команд. А во-вторых, со стороны HR это поддерживается с помощью технологии фасилитации — умения договариваться при учете интересов всех сторон. Мы даже открыли внутреннюю школу фасилитатора, и около 40 руководителей уже прошли в ней обучение.

Творческий подход дал свои плоды: на основе этой работы, например, в текущем году появились такие продукты, как кредитная карта «120 дней без процентов» и «Дистанционный кредит». Вскоре выйдет новый мобильный банк для физлиц, который является прямым следствием творческого подхода и работы кросс-функциональных команд.

— Сотрудники банка постепенно переезжают в новое офисное пространство в бизнес-центре Summit в Екатеринбурге. Здесь уже размещено несколько подразделений. Каким-то образом можно измерить его влияние на сотрудников?

— На уровне опросов мы, конечно, фиксируем рост удовлетворенности. Созданы хорошие зоны для отдыха, зоны свободного общения по телефону, небольшие кафетерии, переговорные комнаты. Рабочие места в оупенспейсе организованы по-другому — не просто с точки зрения соблюдения норм, но и с точки зрения максимального комфорта. Например, интеллектуальное кондиционирование помещений, которое анализирует количество кислорода в офисе, температуру, влажность и само корректирует до установленных значений, причем направляет потоки воздуха адресно в разные сегменты помещения.

Но гораздо важнее, что на уровне архитектуры и дизайна мы транслируем наши ценности. Второй этаж в здании — офис для кандидатов — мощный инструмент для привлечения интереса к работе в УБРиР. Кроме того, сейчас это еще и центр работы со студентами. Мы начали там проводить внешние мероприятия, митапы, различные конференции: с момента открытия наш офис посетили около полутора тысяч гостей, которые имели возможность познакомиться с брендом.

— Как сейчас в целом УБРиР проявляет себя в сфере HR?

— Мы ориентируемся на то, что, развивая в целом HR-рынок, мы готовим себе же будущих кандидатов. Нам выгодно, если кандидата еще до прихода к нам развивают по современным методикам. Поэтому мы стараемся приносить новые технологии HR в регион, в частности, провели две специализированные конференции. Это для нас не только обмен компетенциями — это создание имиджа банка как работодателя, открытого и готового к новому.

Мы не уменьшаем инвестиции в развитие персонала, так как человеческий капитал будет сейчас главным конкурентным преимуществом. Технологии, продукты легко копировать, а сервис — нет. Клиент выбирает не по параметру продукта и цены, а по параметру сервиса, то есть качества и скорости обслуживания. И это наша стратегия — переход к довольному клиенту, переход к модели «не продавать, а обслуживать».

— Сколько сейчас сотрудников в банке, и какова динамика изменения по количеству?

— В 2018 году мы остались на том же уровне, около 5,5 тыс. человек. Если географическая экспансия не запланирована, и мы идем по пути повышения производительности труда, то высвобождение людей вследствие какой-либо автоматизации приводит к заполнению мест на новых направлениях. Автоматизация процессов и рост дистанционного обслуживания позволяют нам обслуживать клиентов, не увеличивая численность персонала.

— Какое у современных кандидатов соотношение материальных и нематериальных факторов при выборе работы?

— Материальный фактор, по опросам кандидатов как внутри, так и снаружи, сейчас имеет не больше 20% веса при принятии решений о смене работы. 80% составляют ценности компании, возможность реализовать свои профессиональные компетенции, возможность развиваться, вести интересные амбициозные проекты.

Наша математическая модель по текучести показала, что только 36% сотрудников УБРиР чувствительны к изменению зарплаты. И это важный тренд, тем более, если говорить про поколение Z, для которых материальный фактор имеет еще меньший вес. Они хотят получать удовольствие от работы. И у них еще более ярко выражено противопоставление личного и рабочего, они не любят «носить работу домой». Но, если компания предоставляет условия для комфортной творческой деятельности, они погружаются в нее с головой.

— Но оплата труда должна соответствовать?

— Да, заработная плата, соответствующая рынку труда, — это важный фактор привлечения и удержания сотрудников. Наша цель — рыночный совокупный доход как для сотрудников, так и для руководителей. При этом для некоторых экспертных позиций, значимых для развития банка, может быть предложена заработная плата выше средней по рынку, что соответствует требованиям высококонкурентной среды.

Фотография предоставлена пресс-службой ПАО КБ «УБРиР»